{"id":7463,"date":"2026-10-25T09:18:13","date_gmt":"2026-10-25T09:18:13","guid":{"rendered":"https:\/\/technodidact.de\/?p=7463"},"modified":"2026-09-13T09:21:03","modified_gmt":"2026-09-13T09:21:03","slug":"design-thinking-fuer-anfaenger-ein-handbuch-als-werkzeugkasten-fuer-den-kreativen-prozess","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/technodidact.de\/en\/design-thinking-fuer-anfaenger-ein-handbuch-als-werkzeugkasten-fuer-den-kreativen-prozess\/","title":{"rendered":"Design Thinking f\u00fcr Anf\u00e4nger: Ein Handbuch als Werkzeugkasten f\u00fcr den kreativen Prozess"},"content":{"rendered":"

Von DerSchneider<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Einleitung<\/h2>\n\n\n\n

Es gibt B\u00fccher, die man liest, und es gibt B\u00fccher, die man benutzt. Kilian Langenfelds \u201eDesign Thinking f\u00fcr Anf\u00e4nger: Innovation als Faktor f\u00fcr unternehmerischen Erfolg\u201c (Auflage 06\/2018) geh\u00f6rt zweifelsfrei zur zweiten Kategorie. Auf knapp hundert Seiten entfaltet der Autor kein theoretisches Traktat, sondern eine praktische Gebrauchsanweisung f\u00fcr einen Prozess, der in den vergangenen zwei Jahrzehnten von einer Nischenmethode amerikanischer Designagenturen zu einem festen Bestandteil unternehmerischer Innovationsstrategien avanciert ist. Das Buch ist dabei weder akademisch noch popul\u00e4rwissenschaftlich im engeren Sinne \u2013 es ist ein Arbeitsbuch, das den Leser direkt adressiert, zum Mitmachen auffordert und an keiner Stelle den Eindruck erweckt, Design Thinking lie\u00dfe sich durch blo\u00dfes Lesen erlernen.<\/p>\n\n\n\n

Interessant ist der historische Moment, in dem dieses Buch erschien. 2018 war Design Thinking bereits fest in der Unternehmenswelt etabliert, aber auch zunehmender Kritik ausgesetzt. Der Vorwurf, Design Thinking sei zu einer leeren H\u00fclle verkommen, zu einem Workshop-Format ohne nachhaltige Wirkung, war bereits laut geworden. Langenfelds Buch positioniert sich in diesem Spannungsfeld, indem es einerseits die Methode systematisch erkl\u00e4rt und andererseits durch zahlreiche Praxisbeispiele belegt, dass es sich nicht um blo\u00dfe Theorie handelt. Die Frage, die sich bei der Lekt\u00fcre aufdr\u00e4ngt, ist daher nicht, ob<\/em> Design Thinking funktioniert, sondern unter welchen Bedingungen<\/em> es seine Wirkung entfalten kann \u2013 und wo die Grenzen liegen.<\/p>\n\n\n\n

Der Aufbau des Buches: Vom Verstehen zum Tun<\/h2>\n\n\n\n

Langenfeld strukturiert sein Werk in elf Kapitel, die sich grob in drei Abschnitte gliedern lassen: eine Einf\u00fchrung in die Grundlagen (Kapitel 1\u20134), die Darstellung der Prozessphasen (Kapitel 5\u20139) und die Umsetzung (Kapitel 10\u201311). Diese Struktur folgt dem Design-Thinking-Prozess selbst \u2013 sie ist iterativ angelegt, mit R\u00fcckgriffen und Querverweisen, und vermeidet bewusst eine strikt lineare Abhandlung.<\/p>\n\n\n\n

Der Einstieg: Definition und Abgrenzung<\/h3>\n\n\n\n

Bereits in der Einleitung macht Langenfeld deutlich, worum es ihm geht: nicht um die Verherrlichung einer Methode, sondern um die L\u00f6sung realer Probleme. Der Autor beginnt mit einer Beobachtung, die den Kern des Buches vorwegnimmt: Die Zahl der j\u00e4hrlichen Patente hat sich seit 1980 weltweit verdreifacht, der Innovationsdruck auf Unternehmen ist enorm gestiegen. Gleichzeitig stellt Langenfeld eine provokante Frage: \u201eWoher aber sollen bei Unternehmen die neuen au\u00dfergew\u00f6hnlichen und kreativen Ideen kommen, wenn man Innovation in eine Forschungsabteilung ausgelagert hat?\u201c<\/p>\n\n\n\n

Diese Frage ist rhetorisch, aber sie enth\u00e4lt eine tiefere Wahrheit. Die Auslagerung von Innovation in spezialisierte Abteilungen hat, so legt der Autor nahe, zu einer Entfremdung zwischen Unternehmen und den tats\u00e4chlichen Bed\u00fcrfnissen ihrer Kunden gef\u00fchrt. Design Thinking setzt hier an, indem es den Menschen \u2013 den Kunden, den Nutzer, den Mitarbeiter \u2013 in den Mittelpunkt stellt. Langenfeld vergleicht diesen Ansatz mit der ganzheitlichen Medizin, die nicht nur Symptome behandelt, sondern den Patienten in seiner Gesamtheit betrachtet. Es ist ein treffender Vergleich, denn auch Design Thinking geht davon aus, dass Probleme selten isoliert betrachtet werden k\u00f6nnen.<\/p>\n\n\n\n

Das Kapitel \u201eDesign Thinking: Definition\u201c liefert dann den historischen Abriss, der zeigt, dass die Methode keineswegs ein Produkt der Digitalisierung ist. Bereits in den sp\u00e4ten 1960er Jahren schrieb L. Bruce Archer \u00fcber einen Prozess, den er Design Thinking nannte. Robert McKim erweiterte den Begriff um \u201eDesign Engineering\u201c, und Peter Rowe ver\u00f6ffentlichte 1987 ein Buch mit dem Titel \u201eDesign Thinking\u201c, das sich zun\u00e4chst an Architekten und St\u00e4dteplaner richtete. Die wirtschaftliche Etablierung geht auf David Kelley und seine Agentur IDEO zur\u00fcck, die Ende der 1970er Jahre gegr\u00fcndet wurde. Sp\u00e4ter kamen Larry Leifer und Terry Winograd hinzu, die an der Stanford University die d.school<\/a> gr\u00fcndeten \u2013 mit Hasso Plattner, dem SAP-Gr\u00fcnder, als Schirmherr. In Deutschland entstand im Rahmen des Hasso-Plattner-Instituts die School of Design Thinking in Potsdam, eine Kooperation mit Stanford.<\/p>\n\n\n\n

Diese historische Einordnung ist wichtig, weil sie zeigt, dass Design Thinking keine Modeerscheinung ist, sondern auf einer jahrzehntelangen Entwicklung fu\u00dft. Gleichzeitig wird deutlich, dass die Methode urspr\u00fcnglich aus dem Design stammt und nicht aus dem Management \u2013 ein Umstand, der erkl\u00e4rt, warum sie sich so hartn\u00e4ckig gegen eine vollst\u00e4ndige Vereinnahmung durch betriebswirtschaftliche Logiken wehrt.<\/p>\n\n\n\n

Was ist Design? Eine ungew\u00f6hnliche Definition<\/h3>\n\n\n\n

Das Kapitel \u201eWas ist Design?\u201c ist eines der k\u00fcrzesten, aber auch eines der aufschlussreichsten des Buches. Langenfeld geht es nicht darum, den Leser zu einem Produktdesigner zu machen. Vielmehr will er den Designprozess verst\u00e4ndlich machen. Der Leitspruch \u201eForm follows function\u201c \u2013 die Form folgt der Funktion \u2013 beschreibt f\u00fcr ihn das Wesen des Designs: Es l\u00f6st immer ein Problem. Wer einen Stuhl baut, muss das Problem l\u00f6sen, dass man bequem darauf sitzen kann. Wer ein Haus baut, muss die Vorstellungen der Bewohner erf\u00fcllen \u2013 etwa einen offenen Kamin oder einen Hobbykeller.<\/p>\n\n\n\n

Der entscheidende Satz f\u00e4llt jedoch an anderer Stelle: \u201eDu versuchst, die Welt des Problems zu verstehen.\u201c Design ist f\u00fcr Langenfeld kein rein \u00e4sthetischer Akt, sondern ein Akt des Verstehens. Und Design ist visuell: Designer arbeiten mit Prototypen, Modellen, Fotos \u2013 mit allem, was zur Hand ist, um eine Idee zu materialisieren. Sogar die Legosteine der Kinder d\u00fcrfen herhalten. Diese Betonung des Materiellen, des Haptischen, durchzieht das gesamte Buch und ist ein wesentliches Merkmal des Design-Thinking-Ansatzes, wie ihn Langenfeld versteht.<\/p>\n\n\n\n

Human Centered Design: Der Mensch als Ma\u00dfstab<\/h3>\n\n\n\n

Das Kapitel \u00fcber Human Centered Design (HCD) f\u00fchrt den zentralen Begriff ein, der Design Thinking von anderen Innovationsmethoden unterscheidet. HCD ist, so Langenfeld, die Grundlage des Design Thinkings, weil es um die Produktion von L\u00f6sungen geht und nicht um einen blo\u00df dokumentarischen Prozess. Die offizielle Definition der ISO-Norm beschreibt HCD als einen Ansatz zur Entwicklung interaktiver Systeme, der darauf abzielt, Systeme sinnvoll und n\u00fctzlich zu machen, indem man sich auf die Benutzer, ihre Bed\u00fcrfnisse und Anforderungen konzentriert.<\/p>\n\n\n\n

Der Unterschied zwischen HCD und Design Thinking liegt f\u00fcr Langenfeld im Fokus: HCD versucht die Nutzerfreundlichkeit eines Produkts zu verbessern, indem es den Nutzer in den Prozess einbezieht. Design Thinking geht dar\u00fcber hinaus und schafft Produkte, die einem Nutzer und seinen Bed\u00fcrfnissen gerecht werden. Beiden gemein ist, dass sie iterativ arbeiten. Nach der reinen Lehre hat Design Thinking vier Phasen und HCD sechs, in der Praxis verschwimmen diese Grenzen jedoch.<\/p>\n\n\n\n

Anwendungsbereiche: Wo Design Thinking hilft \u2013 und wo nicht<\/h3>\n\n\n\n

Ein besonders wertvoller Abschnitt ist das Kapitel \u201eAnwendungsbereiche\u201c. Langenfeld warnt davor, Design Thinking als \u201eden sprichw\u00f6rtlichen Hammer\u201c zu betrachten, \u201eder jedes Problem zu einem Nagel macht\u201c. Man kann es nicht \u00fcberall einsetzen. Ein Beispiel: Wenn ein Empfangsbereich nicht mehr den Brandschutzvorschriften entspricht und ein weiterer Notausgang ben\u00f6tigt wird, braucht es keine kreativen Ideen, sondern gute Bauingenieure. Design Thinking ist keine L\u00f6sung f\u00fcr technische oder regulatorische Probleme, sondern f\u00fcr solche, die neue, ungew\u00f6hnliche Ans\u00e4tze erfordern.<\/p>\n\n\n\n

Gleichzeitig zeigt Langenfeld, dass Design Thinking auch f\u00fcr interne Prozesse und Abl\u00e4ufe genutzt werden kann. Die Unternehmensberatung Roland Berger schl\u00e4gt sogar vor, die Methode als Grundlage aller Entscheidungsprozesse in einem Unternehmen zu verankern. Ein Design-Thinking-Prozess ersetzt jedoch nicht die konkrete Umsetzung. Am Ende steht immer ein Prototyp, ein Modell, das dann programmiert, gefertigt oder gebaut werden muss.<\/p>\n\n\n\n

Voraussetzungen: Was ein Unternehmen mitbringen muss<\/h3>\n\n\n\n

Das Kapitel \u00fcber die Voraussetzungen ist ern\u00fcchternd und ehrlich. Design Thinking funktioniert nicht in jeder Organisation. Es braucht Management-Unterst\u00fctzung, Ressourcen, Zeit und \u2013 vielleicht am wichtigsten \u2013 die richtige Einstellung. Die Mitarbeiter m\u00fcssen verf\u00fcgbar sein, und zwar nicht nur f\u00fcr ein paar Stunden, sondern \u00fcber den gesamten Prozess hinweg. Da Design Thinking interdisziplin\u00e4r ist, muss man manchmal \u00dcberzeugungsarbeit leisten, etwa wenn ein Mitarbeiter aus dem Warenlager bei der Produktinnovation dabei sein soll.<\/p>\n\n\n\n

Die dritte Voraussetzung ist die Einstellung. Sowohl das Management als auch die Teilnehmer m\u00fcssen sich dar\u00fcber im Klaren sein, dass es keine Denkverbote gibt, dass niemand f\u00fcr seine Leistung bewertet wird und dass es ein ergebnisoffener Prozess ist. \u201eJe freier man im Denken ist, je mehr man improvisieren und einfache Prototypen aus Pappe bauen kann, umso eher wird man zu einem Ergebnis kommen\u201c, schreibt Langenfeld. Diese Betonung der Offenheit ist nicht nur eine methodische, sondern eine kulturelle Frage. Unternehmen, die auf Effizienz und Kontrolle getrimmt sind, tun sich schwer mit Design Thinking \u2013 es sei denn, sie schaffen bewusst Freir\u00e4ume.<\/p>\n\n\n\n

Die drei Prozess-S\u00e4ulen: Interdisziplin\u00e4r, iterativ, flexibel<\/h3>\n\n\n\n

Langenfeld identifiziert drei Prozesse, die f\u00fcr das Gelingen eines Design-Thinking-Projekts notwendig sind: Interdisziplinarit\u00e4t, Iteration und Flexibilit\u00e4t.<\/p>\n\n\n\n

Interdisziplin\u00e4r<\/strong> bedeutet, dass das Team divers sein muss. Drei Ingenieure allein werden genauso wenig erreichen wie drei Grafiker. Die Mischung macht es. Allerdings sind interdisziplin\u00e4re Teams nicht immer harmonisch. Langenfeld gibt daher eine praktische \u00dcbung an die Hand: Die Teammitglieder sollen zun\u00e4chst f\u00fcr sich drei Fragen beantworten \u2013 welche guten Erfahrungen sie in bisherigen Teams gemacht haben, was sie frustriert hat und welche Eigenarten sie haben. Im n\u00e4chsten Schritt werden die Antworten vorgestellt und gemeinsame Regeln abgeleitet. F\u00fcnf Regeln seien eine gute Zahl.<\/p>\n\n\n\n

Iterativ<\/strong> bedeutet, dass Design Thinking kein lineares Modell ist. Es gibt keine Milestones, die nacheinander abgearbeitet werden. Stattdessen wird man immer wieder R\u00fcckschritte machen \u2013 und machen m\u00fcssen. Langenfeld vergleicht dies mit dem Bau eines Kartenhauses: Man beginnt mit einer kleinen Konstruktion, die sich als untauglich erweist, und muss dann eine neue Basis schaffen. Wer Erfahrung mit Scrum hat, wird sich leichter tun.<\/p>\n\n\n\n

Flexibel<\/strong> bedeutet, dass Denkverbote das Schlimmste sind, was in einem kreativen Prozess passieren kann. Ein Chef, der ein Design-Thinking-Projekt mit den Worten beginnt: \u201eSeien Sie kreativ, aber bitte stellen Sie sicher, dass Sie nur unsere eigenen Produkte verwenden\u201c, h\u00e4tte besser gar nichts gesagt. Langenfeld illustriert dies mit der Erfindung der Gl\u00fchbirne: Thomas Edison hatte nicht eine z\u00fcndende Idee und am n\u00e4chsten Tag war das elektrische Licht erfunden. Er musste eine Menge experimentieren, neue Materialien ausprobieren und verstehen, warum es nicht funktionierte.<\/p>\n\n\n\n

Die Phasen des Design Thinking: Ein detaillierter Blick<\/h3>\n\n\n\n

Das Herzst\u00fcck des Buches sind die Kapitel \u00fcber die einzelnen Phasen. Langenfeld beschreibt sie in der Reihenfolge, in der sie typischerweise durchlaufen werden, betont aber, dass es sich um einen iterativen Prozess handelt.<\/p>\n\n\n\n

Immersion<\/strong> ist die erste Phase. Das Wort bedeutet Eintauchen, und tats\u00e4chlich taucht man in die Materie und die Welt des Problems ein. Manchmal wird diese Phase auch Empathie-Phase genannt. Es geht darum, \u201ebildlich in die Schuhe des Kunden zu steigen und in dessen Welt herumzulaufen\u201c. Ein Beispiel: Bei AirBnB verlangt man von neuen Mitarbeitern, dass sie eine Woche lang als Gast in verschiedenen Unterk\u00fcnften wohnen, um selbst zu erleben, was die Kunden erleben. Der Hintergrund: In den Anfangstagen gab es zwar Vermieter, aber kaum Kunden. In einem Workshop kam die Idee auf, statt der Handyfotos der Vermieter Profi-Fotografen einzustellen. Die Zahl der Buchungen stieg rapide an.<\/p>\n\n\n\n

Der Begriff Empathie wird deshalb oft im Zusammenhang mit der Immersionsphase verwendet, weil man nicht nur lernt zu verstehen, wie der Kunde denkt, sondern vor allem, wie er f\u00fchlt. Langenfeld gibt ein Beispiel: Hotelbefragungen fragen immer nach dem ersten Eindruck an der Rezeption \u2013 dabei wird vergessen, dass der erste Eindruck in der Regel dem Sicherheitsbeamten an der Pforte gilt. Hat diese Person ein freundliches L\u00e4cheln, ist die Stimmung schon wesentlich besser.<\/p>\n\n\n\n

Verstehen<\/strong> ist die zweite Phase. Um ein Problem zu verstehen, muss man es genau untersuchen. Das kann man kaum mit den Methoden und Werkzeugen, mit denen das Problem entstanden ist. Man muss alle Informationen sammeln, die mit dem Problem zu tun haben \u2013 am besten in kleinen Workshops. Langenfeld nennt dies \u201eReframing\u201c oder Neu-Rahmen: Es geht darum, sich von bisherigen Sichtweisen zu trennen und neue Sichtweisen anzueignen. Ein Beispiel: Touristen beschweren sich dar\u00fcber, dass es am Urlaubsort so viele Touristen gibt. Als Au\u00dfenstehender denkt man: \u201eDie sind doch selbst Touristen.\u201c Aber als Reisender hat man eine andere Sicht auf die Dinge. Die Aufgabe ist es, den Urlaubsort mit den Augen der Touristen zu sehen und sich ihre Erwartungen zu eigen zu machen.<\/p>\n\n\n\n

Beobachten<\/strong> ist die dritte Phase. Eine Methode ist, an Exkursionen teilzunehmen. Die reale Welt zu sehen und zu verstehen, ist ein unglaublich hilfreicher Prozess. Langenfeld nennt das Beispiel der Bank of America, die mit normalen Kunden \u00fcber die Nutzung ihres Girokontos sprach. Eine Frau sagte, sie runde ihre Rechnungen immer auf den n\u00e4chsten Dollar auf. Die Banker wurden hellh\u00f6rig und fanden heraus, dass Sparen eine emotionale Komponente hat. Sie machten aus dem Aufrunden ein Sparangebot \u2013 und gewannen 700.000 neue Kunden.<\/p>\n\n\n\n

Ein weiteres Beispiel ist Netflix: 2011 wollte man ein neues Interface gestalten. Man beobachtete, was die Nutzer machten. Am Ende kam eine neue, dichter gestaltete Version heraus, die von vielen Nutzern kritisiert wurde \u2013 aber mehr und intensiver genutzt wurde als die vorherige Version. Bryan Gumm, ein Produktentwickler, brachte es auf den Punkt: \u201eWhat people say and what they do are rarely the same.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Aufzeichnen<\/strong> ist die vierte Phase. Wie kann man die vielen Erfahrungen festhalten? Am einfachsten sind Videos und Fotos, aber auch handschriftliche Notizen. In der Beobachtungsphase gilt es, so viele unterschiedliche Informationen wie m\u00f6glich zu sammeln, ohne sie durch leitende Fragen zu verf\u00e4lschen. Sie m\u00fcssen so roh und ehrlich wie m\u00f6glich sein. Langenfeld empfiehlt, vorher festzulegen, wie die Informationen verarbeitet werden sollen \u2013 ob digital oder auf Papier.<\/p>\n\n\n\n

Analysieren<\/strong> ist die f\u00fcnfte Phase. Jetzt geht es darum, die Daten zu verstehen. Sie m\u00fcssen raus aus dem Ordner und sichtbar gemacht werden \u2013 am besten an einer Wand. Die meisten Design-Thinking-Teams nutzen eine solche Wand, weil die haptische Erfahrung und die physische Pr\u00e4senz von Gegenst\u00e4nden die Kreativit\u00e4t st\u00e4rker anregt. Wichtig: Das Sortieren des Beobachtungsmaterials sollte gemeinsam durchgef\u00fchrt werden.<\/p>\n\n\n\n

Sortieren<\/strong> ist die sechste Phase. Hier k\u00f6nnen Insight Cards helfen, wie sie von IDEO empfohlen werden. Das sind einfache Karteikarten, die einheitlich strukturiert sind \u2013 mit Titel, Beschreibung und Quelle. Am Beispiel eines Textilherstellers k\u00f6nnte eine Karte so aussehen: Titel: \u201eUnsinnige Beschriftungen \u2013 Man Bike ATM\u201c. Beschreibung: \u201eLeute tragen T-Shirts mit Beschriftungen, die keinen Sinn ergeben.\u201c Beobachtung am XX.XX. am Bahnhof Y.<\/p>\n\n\n\n

Kategorisieren<\/strong> ist die siebte Phase. Jetzt geht es darum, Gemeinsamkeiten zu finden. Die wichtigste Frage, die man sich stellen muss, ist: Warum? Warum m\u00f6gen die Leute komische Beschriftungen? Warum ist das Ausbleichen so ein Problem? Gute Schlagworte, anhand derer man suchen kann, sind: Verhalten, W\u00fcnsche, Tr\u00e4ume, Realit\u00e4t, Bed\u00fcrfnisse, Verantwortliche, Kontaktpersonen. In der englischen Literatur spricht man von User, Needs und Insights. Ziel ist es, einen Point of View (POV) zu definieren \u2013 eine Art Mikrotheorie \u00fcber den Problembereich und die Bed\u00fcrfnisse der Benutzer.<\/p>\n\n\n\n

Definieren der Bed\u00fcrfnisse<\/strong> ist die achte Phase. Hier hilft die SPICE-Methode: Social, Physical, Identity, Communication, Emotional. Sie beschreibt ein Framework, in dem die Bed\u00fcrfnisse von Nutzern ermittelt und dargestellt werden k\u00f6nnen. Ein Beispiel: K\u00fchlschr\u00e4nke sind meist h\u00e4sslich, klobig und nehmen viel Platz ein. K\u00e4ufer wollen nicht nur ein zweckm\u00e4\u00dfiges Ger\u00e4t, sondern eines, das ihren Wunsch nach einer sch\u00f6n eingerichteten K\u00fcche befriedigt. Das Bed\u00fcrfnis w\u00e4re also: \u201eIch m\u00f6chte, dass der K\u00fchlschrank zur Gesamteinrichtung passt.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Personas<\/strong> sind ein weiteres Werkzeug in dieser Phase. Personas sind Idealtypen eines Kunden \u2013 fiktionale Personen, die aus den gesammelten Informationen zusammengesetzt werden. Sie sollen die Bed\u00fcrfnisse des Kunden darstellen, seine Motivation und seine Erwartungen. Im Marketing verwendet man viele \u00c4u\u00dferlichkeiten wie Geschlecht, Einkommen, Ausbildung. Bei Design Thinking geht es vor allem um die weichen Faktoren. Eine Persona wird beschrieben wie \u201eMax isst gerne Reis, weil er glaubt, dass Reis ges\u00fcnder ist und weniger Kalorien hat. Er will sein Gewicht halten. Au\u00dferdem f\u00e4llt es ihm leichter, Reis nicht komplett aufzuessen.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Ideation<\/strong> ist die neunte Phase \u2013 der wohl bedeutendste Schritt im Design Thinking. Der Begriff kommt von Idea, dem englischen Wort f\u00fcr Idee. Es ist der Prozess der Ideenfindung. Am besten nimmt man sich die Personas vor, denn sie versinnbildlichen das Problem. Dann \u00fcberlegt man, wie man das Problem der Person l\u00f6sen kann. Dazu schreibt man die Bed\u00fcrfnisse auf und fragt: \u201eWie k\u00f6nnen wir Max\u2019 Wunsch nach mehr asiatischem und gesundem Essen erf\u00fcllen? Wie k\u00f6nnen wir Max zudem auch Kartoffeln schmackhaft machen?\u201c<\/p>\n\n\n\n

Methoden der Ideenfindung<\/strong> werden im n\u00e4chsten Kapitel beschrieben. Die bekannteste ist das Brainstorming, das auch hier stattfindet \u2013 mit einigen Besonderheiten. Wichtig ist, dass m\u00f6glichst viele verschiedene Teilnehmer involviert sind. Es geht nicht um Titel, sondern um unterschiedliche Hintergr\u00fcnde.<\/p>\n\n\n\n

Die Dreier-Methode<\/strong> ist eine strukturierte Brainstorming-Technik: Jeder Teilnehmer bekommt ein Blatt Papier mit drei Spalten und drei Reihen. Jeder kann bis zu drei Ideen in die erste Reihe eintragen. Dann wird das Blatt weitergegeben, und die n\u00e4chste Person entwickelt die Ideen weiter.<\/p>\n\n\n\n

SCAMPER<\/strong> ist eine weitere Technik, die besonders bei physischen Gegenst\u00e4nden gute Ergebnisse liefert. SCAMPER steht f\u00fcr: Substitute (Was kann ersetzt werden?), Combine (Was kann kombiniert werden?), Adapt (An was erinnert das?), Modify and Magnify (Wie kann man es ver\u00e4ndern?), Put to other use (Was kann man noch damit machen?), Eliminate (Was kann man wegnehmen?), Reverse (Was passiert, wenn man es umgekehrt benutzt?).<\/p>\n\n\n\n

Analogistische Inspiration<\/strong> bedeutet, einen Blick auf andere Branchen zu werfen und herauszufinden, wie sie \u00e4hnliche Probleme gel\u00f6st haben. Die Teammitglieder bekommen Studien aus anderen Branchen und notieren auf Zetteln, welche positiven Erfahrungen sie gemacht haben.<\/p>\n\n\n\n

Konvergenz<\/strong> ist die zehnte Phase. Hier geht es darum, die Ideen in Themenfeldern unterzubringen. Sie m\u00fcssen sortiert werden. Im Kantinenbeispiel k\u00f6nnten die Themenfelder sein: Men\u00fc (Was gibt es zu essen?), Infrastruktur (M\u00f6blierung, Theke, \u00d6ffnungszeiten), Digitalisierung (Online-Bestellung, Webseite mit Kalorienangaben). An dieser Stelle kommt die erste schwierige Entscheidung: Man muss sich f\u00fcr einige Cluster entscheiden. Aber: Die anderen Cluster werden nicht weggeworfen, sondern bleiben liegen. \u201eDas ist das Herzst\u00fcck von Design Thinking: Dass Du ausprobierst, testest und dann wieder von vorne beginnst.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Ein Praxisbeispiel veranschaulicht dies: Melina Costa, Inhaberin der Innovationsberatung Coaeva, hatte den Auftrag, ein neues Konzept f\u00fcr Metzger zu entwerfen. Die Metzgerbetriebe k\u00e4mpften mit Umsatzr\u00fcckg\u00e4ngen. In Gespr\u00e4chen stellte sich heraus, dass oftmals die Frauen der Metzger kleine Gerichte kochten, die die Kunden am Stehtisch a\u00dfen oder mit nach Hause nahmen. Die Idee: kleine Lunchboxen. Das Ergebnis war ein Desaster: fettige Schnitzel auf durchgeweichten Br\u00f6tchen. Die Metzger wollten keine Innovation, sie wollten Wertsch\u00e4tzung des Handwerks. Man ging zur\u00fcck zur Beobachtungsphase und nannte das Problem nicht mehr \u201eWie modernisiert man ein Gesch\u00e4ft\u201c, sondern \u201eWie bleibt das Metzgerhandwerk relevant\u201c. Am Ende stand das Projekt \u201eTr\u00fcffeljagd\u201c, bei dem Metzger innovative Betriebe besuchen. Viele bekamen Ideen, aber was am meisten geh\u00f6rt wurde, war: \u201eDie Metzger waren wieder stolz darauf, Fleischer zu sein.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Prototyping: Ideen materialisieren<\/h3>\n\n\n\n

Prototypen bauen<\/strong> ist die elfte Phase. Eine Idee ist nicht viel wert, wenn sie nur auf Papier geschrieben steht. Erst wenn man versucht, sie zu realisieren, kann man sehen, ob sie das Problem l\u00f6st. Ein Prototyp ist die Visualisierung einer Idee. Es gibt abstrakte und konkrete Prototypen.<\/p>\n\n\n\n

Abstrakte Prototypen<\/strong> stellen die Umsetzung der Idee als Konzept dar. Das Konzept sollte deutlich und klar darlegen, wie die Bed\u00fcrfnisse des Kunden gel\u00f6st werden sollen und welche Vorteile er von der L\u00f6sung hat. Man kann die Persona hernehmen oder versuchen, die Kundenerfahrung nachzuempfinden. Im Kantinenbeispiel f\u00e4ngt die Kundenerfahrung am Arbeitsplatz an, wenn man sich fragt, was man zum Mittagessen haben m\u00f6chte. Der n\u00e4chste Schritt ist die Webseite der Kantine. Dann kommt der Kunde in die Kantine und holt sich ein Tablett. Man soll sich all diese Schritte vorstellen, aufschreiben und \u00fcberlegen, wo die Idee am besten ansetzen kann.<\/p>\n\n\n\n

Konkrete Prototypen<\/strong> sind gebaute Modelle. Ein Beispiel: Eine Bank wollte wissen, wie sie ihre Geldautomaten verbessern kann. Sie fand heraus, dass Kunden das Rattern der Geldschein-Ausgaberolle h\u00f6rten und sich dann erleichtert f\u00fchlten. Im Design-Thinking-Workshop wurden aus Pappe Geldautomaten gebaut, das Rattern wurde mit einem Spielzeugautomotor simuliert. Man baute auch welche ohne das Ger\u00e4usch, um zu testen, ob es wirklich wichtig ist. Es stellte sich heraus, dass Kunden etwas vermissten.<\/p>\n\n\n\n

Ein weiteres Beispiel: IDEO entwickelte Kinderzahnb\u00fcrsten. Man stellte fest, dass Kinder die Zahnb\u00fcrste anders halten als Erwachsene \u2013 sie umklammern sie mit der ganzen Hand. Als Prototyp wickelte man Papier um eine normale Zahnb\u00fcrste und stellte fest, dass das ausreichte, um den Kindern das Z\u00e4hneputzen zu erleichtern. Die daraus entwickelte Kinderzahnb\u00fcrste war die meistverkaufte in den USA.<\/p>\n\n\n\n

Die Devise bei IDEO: \u201eWie kann ich mit einem Minimum an Zeitaufwand etwas schaffen, mit dem ich so schnell wie m\u00f6glich R\u00fcckmeldung von den Nutzern bekomme?\u201c<\/p>\n\n\n\n

Testen: Die R\u00fcckmeldung der Nutzer<\/h3>\n\n\n\n

Testen<\/strong> ist die zw\u00f6lfte Phase. Sobald der erste Prototyp fertig ist, geht es daran, ihn zu testen. Je fr\u00fcher getestet werden kann, umso besser. Beim Testen geht es nicht darum, ob ein Prototyp funktioniert, sondern darum, wie die Idee beim Kunden ankommt.<\/p>\n\n\n\n

Testgruppen<\/strong> zu finden, ist eine der schwierigen Aufgaben. Die Teammitglieder scheiden aus, weil sie zu sehr im Prozess verhaftet sind. Bei unternehmensinternen Projekten sollten Mitarbeiter ausgew\u00e4hlt werden, die direkt betroffen sind. Versuche eher eine m\u00f6glichst gemischte als eine m\u00f6glichst gro\u00dfe Gruppe zu bekommen. \u201eDas letzte, was Du willst, ist, dass Dir jemand aus Kollegialit\u00e4t auf die Schulter klopft.\u201c<\/p>\n\n\n\n

Bei Kunden als Nutzer kann man wie bei Fokusgruppen vorgehen und Kunden zu einem kleinen Workshop einladen. Man sollte sich gut \u00fcberlegen, was man testen will und wie die Nutzer es benutzen werden. Am Anfang des Tests sollte man darlegen, um was es geht, was man in den Beobachtungsphasen gelernt hat, welches Problem identifiziert wurde und wie man es l\u00f6sen will. Das sollte keine stundenlange PowerPoint-Pr\u00e4sentation sein, sondern eine kleine Einf\u00fchrung.<\/p>\n\n\n\n

Die Aufgabe des Teams ist es, genau zuzuh\u00f6ren und sich Notizen zu machen. Die Notizen sollten zun\u00e4chst den Kunden zugeordnet, dann in Themenbereiche verteilt werden. Jetzt geht es nicht mehr darum, neue Ideen zu finden, sondern zu pr\u00fcfen, wie man das Produkt oder den Prototyp verbessern kann.<\/p>\n\n\n\n

Fehler finden und verstehen<\/strong> ist die dreizehnte Phase. Nach der ersten Testrunde wird man eine Menge Kommentare bekommen haben. Diese gilt es zu sortieren. Es gibt drei Hauptkategorien: funktionale Fehler, Fehler, die das Problem nur zum Teil l\u00f6sen, und Fehler im Verst\u00e4ndnis des Problems. Bei funktionalen Fehlern kann man unterscheiden zwischen solchen, die durch die eingeschr\u00e4nkten Funktionen eines Prototyps verursacht werden, und solchen, die funktional die Probleml\u00f6sung behindern.<\/p>\n\n\n\n

Ein Beispiel: Bei den Geldautomaten hatte man die Winkel der Displays verbessert, so dass sie auch bei unterschiedlicher Sonneneinstrahlung gut zu lesen waren. Das f\u00fchrte dazu, dass Menschen ab einer bestimmten Gr\u00f6\u00dfe Schwierigkeiten hatten, das Display zu lesen. In der Entwicklungsgruppe war niemand gro\u00df genug gewesen.<\/p>\n\n\n\n

Fehler im Verst\u00e4ndnis des Problems kommen im Prototyp schnell zum Vorschein. Ein Beispiel: Coca-Cola brachte 1985 die \u201eNew Coke\u201c auf den Markt. Niemand hatte danach gefragt, und folglich wollte niemand das neue Produkt. Das Unternehmen ruderte zur\u00fcck. Pepsi hatte mit der Crystal Pepsi ein \u00e4hnliches Desaster. Apples Newton Tablet wurde nicht einmal von Steve Jobs gemocht, und die Segway-Fahrzeuge sind heute nur noch bei Sicherheitsdiensten zu finden.<\/p>\n\n\n\n

Visualisieren mit Storyboards<\/strong> ist die vierzehnte Phase. Nach den ersten Tests kann es hilfreich sein, mit einem Storyboard zu arbeiten. Der Begriff kommt aus dem Film. Storyboards beim Design Thinking erz\u00e4hlen die Geschichte der Persona und wie die Idee ihr helfen wird. Wie jede Geschichte hat sie einen Anfang, einen Mittelteil und ein Ende.<\/p>\n\n\n\n

Ein fiktives Beispiel: Helga, 62 Jahre alt, Sachbearbeiterin, traut sich nicht an Geldautomaten, weil sie Angst hat, ihre PIN zu vergessen. In einem Design-Thinking-Workshop wurde ein System entwickelt, das Zahlen in Bilder umwandelt \u2013 die 2 wird zum Schwan, die 8 zur Brezel, die 1 zum Stock, die 0 zum Ei. Helga baute sich ihr eigenes Bild zusammen und malte es auf. Da nun nicht die PIN, sondern nur ein verschl\u00fcsseltes Bild auf dem Zettel stand, hatte sie keine Angst mehr, dass jemand Unbefugtes es verwenden k\u00f6nnte. Mit dem Zettel war sie in der Lage, auch au\u00dferhalb der Bank\u00f6ffnungszeiten die Geldautomaten zu benutzen.<\/p>\n\n\n\n

Umsetzung: Vom Prototyp zur Realit\u00e4t<\/h3>\n\n\n\n

Umsetzung<\/strong> ist die f\u00fcnfzehnte und letzte Phase. Nach mehreren Durchl\u00e4ufen von Tests und Anpassungen wird irgendwann der Punkt gekommen sein, an dem aus dem Prototyp etwas gemacht werden muss, das auch wirklich umgesetzt werden kann. Gibt es mehrere Konzepte, ist nun die Zeit reif, sich f\u00fcr einen oder zwei zu entscheiden.<\/p>\n\n\n\n

Manche Design-Thinking-Nutzer sehen den Prozess als beendet, wenn ein Prototyp entwickelt wurde, der das Problem befriedigend l\u00f6st. Der Grund: Man sieht Design Thinking als Weg, um Ideen zur L\u00f6sung eines Problems zu produzieren, nicht um das Problem an sich zu l\u00f6sen. Das ist auch richtig, die Idee steht im Vordergrund. Aber man kann auch argumentieren, dass der kreative Prozess in der Umsetzung weiterl\u00e4uft. Manche Probleme tauchen erst in der Umsetzung auf. Ein Beispiel: Tesla. Elon Musk hatte eine Menge getestet und geplant, war dann aber \u00fcberrascht, dass es einen Unterschied macht, ob man 10 Autos bauen will oder 10.000.<\/p>\n\n\n\n

Die beiden gro\u00dfen Fragen bei der Umsetzung sind: Wie kann ich die Idee in den laufenden Betrieb einbauen? Welche Widerst\u00e4nde sind zu erwarten?<\/p>\n\n\n\n

Da es in den meisten Prozessen darum geht, bestehende Prozesse zu ver\u00e4ndern, kommt das Change Management ins Spiel. Man muss verstehen, wie die derzeitigen Prozesse aussehen, dann einen Weg finden, die Idee zu implementieren, und anschlie\u00dfend testen, ob der neue Prozess funktioniert.<\/p>\n\n\n\n

Ein Beispiel: Die \u00d6sterreichische Bundesbahn hat Design Thinking verwendet, um das Kundenerlebnis zu verbessern. In den Befragungen wurden immer wieder die Toiletten angesprochen \u2013 sie s\u00e4hen aus wie ein Bahnhofsklo, n\u00fcchtern, schmutzig, wenig einladend. Die Idee: Fototapeten, die einen Wald zeigen, und Duftspray. Der Vorteil: Die Idee konnte schnell vom Prototyp hochskaliert werden. Man stattete erst eine Toilette damit aus und konnte dann nach und nach alle Z\u00fcge umgestalten.<\/p>\n\n\n\n

Um eine Idee umsetzen zu k\u00f6nnen, muss man eine Analyse der Stakeholder machen. Wer ist betroffen? Typische Stakeholder sind: Abteilungsleiter, Angeh\u00f6rige, Kunden, Beh\u00f6rden, Buchhaltung, Gesetzgeber, Kollegen, Marketing, Mitbewerber, potenzielle Kunden, Produktentwicklung, Zulieferer. Wenn alle Stakeholder benannt sind, kann man eine Force-Field-Analyse starten und aufschreiben, wer treibende Kr\u00e4fte sind und wer behindernde Kr\u00e4fte.<\/p>\n\n\n\n

Im n\u00e4chsten Schritt geht es darum, Strategien zu entwickeln, die treibenden Kr\u00e4fte zu unterst\u00fctzen und die behindernden Kr\u00e4fte von der Idee zu \u00fcberzeugen. Es macht wenig Sinn, f\u00fcr die Entwicklung von Ideen Denkfreiheit zu geben und dann bei der Umsetzung einen Befehl vom Chef zu erteilen. Je mehr Stakeholder an Bord sind, desto besser.<\/p>\n\n\n\n

Eine Methode ist, das Vorher und Nachher aufzuzeigen. Hier k\u00f6nnen die Prototypen ins Spiel kommen, soweit sie ein besseres Bild abgeben als die Ist-Situation. Je bildlicher die Vergleiche sind, umso \u00fcberzeugender sind sie.<\/p>\n\n\n\n

Achtung:<\/strong> Ein Workshop und die Ideenfindung k\u00f6nnen noch so positiv gewesen sein \u2013 am Ende kann es immer jemanden geben, der beleidigt ist, dass die eigene Idee nicht umgesetzt wurde. Solche Personen k\u00f6nnen bei der Umsetzung zu gro\u00dfen Hindernissen werden. Versuche sie zu identifizieren und Strategien zu entwickeln, sie entweder wieder ins Team zu holen oder ihren Einfluss gering zu halten.<\/p>\n\n\n\n

Kosten: Der blinde Fleck<\/h3>\n\n\n\n

Ein Thema, das bei den Prototypen und im Design-Thinking-Prozess meist au\u00dfen vor gelassen wird, sind die Kosten. Ein Grund: Geld ist extrem kreativit\u00e4tshemmend. Wenn jede zweite Idee als zu teuer abgetan wird, macht der Prozess wenig Spa\u00df und bringt kaum gute Ergebnisse.<\/p>\n\n\n\n

In der Umsetzungsphase wird es dann aber doch um Geld gehen. Deshalb sollte bereits in der Ideenbeschreibung eine Kostenanalyse eingef\u00fcgt werden: Welche Produktkosten entstehen? Welche Personalkosten? Welche anderen Kosten? Welche Kosten entstehen durch Produktionsausfall w\u00e4hrend der Umsetzung?<\/p>\n\n\n\n

Das Ziel der Kostenanalyse ist es nicht, die Idee zu zerst\u00f6ren, sondern Wege zu finden, sie umzusetzen. Auch hier kann Design Thinking eingesetzt werden, wenn das Budget nicht ausreicht. Denn das ist ein Problem \u2013 und daf\u00fcr muss eine L\u00f6sung gefunden werden.<\/p>\n\n\n\n

Zusammenfassung: Was Design Thinking leisten kann \u2013 und was nicht<\/h3>\n\n\n\n

Im abschlie\u00dfenden Kapitel \u201eZusammenfassung\u201c zieht Langenfeld Bilanz. Zu oft werden neue Methoden nur verwendet, weil sie neu sind. Design Thinking ist aber kein Heilungsprozess. Es bietet keine L\u00f6sung an, sondern produziert L\u00f6sungsideen. Diese dann umzusetzen, braucht einen anderen Entscheidungsprozess als bei der Findung von Ideen.<\/p>\n\n\n\n

Einer der gr\u00f6\u00dften Fehler, die bei einem Design-Thinking-Prozess gemacht werden, ist die Entscheidung dorthin zu verlegen. Das ist von Grund auf falsch. Es sind die Stakeholder, die eine Entscheidung treffen. Das Design-Thinking-Team ist lediglich ein Helfer, der diese Entscheidung vorbereitet. Projektleiter, die keine Verantwortung \u00fcbernehmen wollen, wollen oft einen Schuldigen haben, falls etwas schiefgeht. Sie sind aber auch die ersten, die bei einem Erfolg darauf verweisen, dass es ihr Projekt war.<\/p>\n\n\n\n

Wenn man Design Thinking hingegen als einen Prozess versteht, um Innovation schnell und g\u00fcnstig voranzutreiben, wird man eine Menge Spa\u00df haben. Einer der Gr\u00fcnde, warum Teams so gerne Design Thinking machen, liegt darin, dass es so analog ist. Am besten funktionieren viele Phasen mit gutem, altbew\u00e4hrtem Papier und Stiften. Es darf gebastelt werden. Und selbst bei Softwareprozessen werden die verschiedenen Seiten der Software zun\u00e4chst auf Papier aufgemalt.<\/p>\n\n\n\n

\u201eDu kannst mehr aus Dir selbst herausholen, wenn alle Sinne einbezogen werden. Dann kannst Du mehr Assoziationen bilden. Auch wenn Du rausgehst und die Umgebung siehst und f\u00fchlst und riechst, in der sich Deine Kunden befinden, wirst Du sie besser verstehen, als wenn Du das aufgrund der Daten Deines CRM-Systems versuchst. Und dann wirst Du mit Deinem Team gro\u00dfartige Ideen produzieren!\u201c<\/p>\n\n\n\n

Interpretation der Kernaussagen<\/h2>\n\n\n\n

1. Design Thinking ist eine Haltung, nicht nur eine Methode<\/h3>\n\n\n\n

Die vielleicht wichtigste Botschaft des Buches ist, dass Design Thinking nicht einfach eine Abfolge von Schritten ist, die man mechanisch abarbeitet. Es ist eine Haltung: Neugier, Empathie, Offenheit, die Bereitschaft, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Langenfeld betont immer wieder, dass die innere Einstellung der Beteiligten \u00fcber den Erfolg entscheidet. Ein Team, das Angst hat, etwas Falsches zu sagen, wird keine guten Ideen produzieren. Ein Management, das Kontrolle aus\u00fcbt, wird die Kreativit\u00e4t ersticken.<\/p>\n\n\n\n

Diese Haltung l\u00e4sst sich nicht verordnen. Sie muss wachsen. Das erkl\u00e4rt, warum Design Thinking in manchen Unternehmen funktioniert und in anderen nicht. Es ist kein Werkzeug, das man einfach einf\u00fchrt, sondern eine Kultur, die man entwickeln muss.<\/p>\n\n\n\n

2. Der Prozess ist iterativ \u2013 und das ist keine Schw\u00e4che, sondern eine St\u00e4rke<\/h3>\n\n\n\n

Langenfeld betont immer wieder, dass Design Thinking nicht linear verl\u00e4uft. R\u00fcckschritte sind nicht nur erlaubt, sondern notwendig. Das Metzger-Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, zur\u00fcckzugehen und das Problem neu zu definieren. Die erste Idee \u2013 Lunchboxen \u2013 scheiterte, weil das Problem falsch verstanden worden war. Erst als man die Metzger selbst als Gruppe mit eigenen Bed\u00fcrfnissen erkannte, fand man eine L\u00f6sung, die funktionierte.<\/p>\n\n\n\n

Diese Iteration ist anstrengend. Sie erfordert Geduld und die Bereitschaft, loszulassen. Aber sie ist auch der Grund, warum Design Thinking so m\u00e4chtig ist: Es erlaubt, fr\u00fch zu scheitern, billig zu scheitern und aus dem Scheitern zu lernen.<\/p>\n\n\n\n

3. Der Mensch steht im Mittelpunkt \u2013 aber nicht als Abstraktion<\/h3>\n\n\n\n

Human Centered Design bedeutet nicht, den Menschen als statistische Gr\u00f6\u00dfe zu betrachten. Es bedeutet, ihn in seiner ganzen Widerspr\u00fcchlichkeit zu verstehen. Die Bank-of-America-Geschichte zeigt, dass Sparen eine emotionale Komponente hat. Die Netflix-Geschichte zeigt, dass Nutzer etwas anderes sagen, als sie tun. Die Nutella-Geschichte zeigt, dass Erwachsene heimlich das Messer ablecken \u2013 und dass man das nur herausfindet, wenn man genau beobachtet.<\/p>\n\n\n\n

Langenfeld pl\u00e4diert daf\u00fcr, rauszugehen, die Menschen zu beobachten, mit ihnen zu sprechen, ihre Welt zu erleben. Das ist unbequem. Es kostet Zeit. Aber es ist die einzige M\u00f6glichkeit, echte Bed\u00fcrfnisse zu erkennen.<\/p>\n\n\n\n

4. Prototypen sind Denkwerkzeuge<\/h3>\n\n\n\n

Ein Prototyp ist nicht das fertige Produkt. Er ist ein Werkzeug, um zu lernen. Je einfacher, desto besser. Pappe, Lego, Papier \u2013 es geht nicht um \u00c4sthetik, sondern um Erkenntnis. Der Papp-Geldautomat, der Kinderzahnb\u00fcrsten-Prototyp aus Papier, die Storyboards \u2013 all das sind Beispiele daf\u00fcr, wie man mit minimalem Aufwand maximales Lernen erm\u00f6glicht.<\/p>\n\n\n\n

Langenfeld betont: \u201eWie kann ich mit einem Minimum an Zeitaufwand etwas schaffen, mit dem ich so schnell wie m\u00f6glich R\u00fcckmeldung von den Nutzern bekomme?\u201c Das ist die zentrale Frage des Prototypings.<\/p>\n\n\n\n

5. Umsetzung ist Teil des Prozesses \u2013 und oft der schwierigste<\/h3>\n\n\n\n

Viele Design-Thinking-Projekte enden mit einem Prototyp. Langenfeld geht weiter. Er zeigt, dass die Umsetzung eigene Herausforderungen mit sich bringt: Stakeholder-Analyse, Change Management, Kostenanalyse. Die \u00d6BB-Toiletten sind ein Beispiel daf\u00fcr, wie eine einfache Idee \u2013 Fototapeten und Duftspray \u2013 skaliert werden kann, wenn die Planung stimmt.<\/p>\n\n\n\n

Gleichzeitig warnt er davor, die Entscheidung \u00fcber die Umsetzung an das Design-Thinking-Team zu delegieren. Entscheidungen m\u00fcssen von den Stakeholdern getroffen werden. Das Team bereitet sie vor.<\/p>\n\n\n\n

Umsetzungsm\u00f6glichkeiten: Wie man das Buch in die Praxis \u00fcbertr\u00e4gt<\/h2>\n\n\n\n

1. F\u00fcr Einsteiger: Ein Workshop als Einstieg<\/h3>\n\n\n\n

Das Buch ist so aufgebaut, dass man es als Anleitung f\u00fcr einen eigenen Design-Thinking-Workshop nutzen kann. Ein m\u00f6glicher Einstieg: Man w\u00e4hlt ein \u00fcberschaubares Problem \u2013 etwa die Verbesserung der Kaffeek\u00fcche im B\u00fcro \u2013 und durchl\u00e4uft die Phasen Immersion, Analyse, Ideation, Prototyping und Testen. Wichtig ist, dass man sich Zeit nimmt und nicht versucht, alle Phasen an einem Tag zu erledigen.<\/p>\n\n\n\n

2. F\u00fcr Teams: Die \u00dcbungen ernst nehmen<\/h3>\n\n\n\n

Langenfeld gibt konkrete \u00dcbungen an die Hand: die Teambildungs\u00fcbung mit den drei Fragen, die Dreier-Methode, SCAMPER, die Insight Cards. Diese \u00dcbungen sind nicht blo\u00df Beiwerk, sondern wesentliche Bestandteile des Prozesses. Wer sie \u00fcberspringt, wird feststellen, dass die Kreativit\u00e4t geringer ist und die Ergebnisse oberfl\u00e4chlicher bleiben.<\/p>\n\n\n\n

3. F\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte: Die Voraussetzungen schaffen<\/h3>\n\n\n\n

Die wichtigste Botschaft f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte: Design Thinking braucht Zeit, Ressourcen und die richtige Einstellung. Wer ein Innovationsteam zusammenstellt, aber keine Zeit f\u00fcr den Prozess gibt, wird scheitern. Wer Denkverbote erteilt, wird keine guten Ideen bekommen. Wer die Entscheidung \u00fcber die Umsetzung an das Team delegiert, wird Verantwortungsl\u00fccken schaffen.<\/p>\n\n\n\n

4. F\u00fcr Unternehmen: Design Thinking als Teil der Kultur<\/h3>\n\n\n\n

Das Buch zeigt, dass Design Thinking nicht isoliert stattfinden kann. Es braucht eine Kultur, die Neugier, Offenheit und Fehlerfreundlichkeit f\u00f6rdert. Die Wiener Casino und Lotteriezentrale ist ein Beispiel: Innovation wurde zur Chefsache, es gab neue Verantwortlichkeiten, eine neue Inneneinrichtung, eine \u201eAwesome-Challenge\u201c. Nur weil man mit alten Gewohnheiten brach, waren neue Ideen m\u00f6glich.<\/p>\n\n\n\n

5. F\u00fcr Kritiker: Die Grenzen des Ansatzes<\/h3>\n\n\n\n

Langenfeld ist ehrlich genug, die Grenzen des Design Thinkings zu benennen. Es ist kein Allheilmittel. Es eignet sich nicht f\u00fcr technische oder regulatorische Probleme. Es ersetzt nicht die Umsetzung. Es braucht die richtige Einstellung. Wer das ignoriert, wird entt\u00e4uscht werden.<\/p>\n\n\n\n

Fazit und Ausblick<\/h2>\n\n\n\n

Kilian Langenfelds \u201eDesign Thinking f\u00fcr Anf\u00e4nger\u201c ist kein Buch, das man einmal liest und dann weglegt. Es ist ein Nachschlagewerk, ein Ideengeber, ein Mutmacher. Es zeigt, dass Innovation kein Zufall ist, sondern das Ergebnis eines strukturierten Prozesses \u2013 eines Prozesses, der den Menschen in den Mittelpunkt stellt, der Iteration erlaubt, der Flexibilit\u00e4t fordert und der mit einfachen Mitteln Gro\u00dfes bewirken kann.<\/p>\n\n\n\n

Die St\u00e4rke des Buches liegt in seiner Praxisn\u00e4he. Langenfeld schreibt nicht \u00fcber Design Thinking, er zeigt, wie es geht. Die vielen Beispiele \u2013 AirBnB, Bank of America, Netflix, Nutella, IDEO, \u00d6BB, Metzgerhandwerk \u2013 machen deutlich, dass es sich nicht um eine abstrakte Methode handelt, sondern um ein Werkzeug, das in unterschiedlichsten Kontexten funktioniert.<\/p>\n\n\n\n

Gleichzeitig ist das Buch ein Kind seiner Zeit. 2018 war Design Thinking bereits etabliert, aber auch umstritten. Langenfeld positioniert sich klar: Design Thinking ist kein Heilmittel, aber es ist ein wertvolles Werkzeug. Wer es richtig einsetzt, kann damit echte Probleme l\u00f6sen.<\/p>\n\n\n\n

Die Zukunft des Design Thinkings wird davon abh\u00e4ngen, ob es gelingt, die Balance zwischen Struktur und Offenheit zu halten. Zu viel Struktur f\u00fchrt zu B\u00fcrokratie, zu viel Offenheit zu Chaos. Langenfelds Buch gibt eine Antwort auf diese Herausforderung: Es bietet Struktur, ohne die Offenheit zu ersticken. Es ist ein Handbuch f\u00fcr den kreativen Prozess \u2013 und ein Pl\u00e4doyer f\u00fcr eine Haltung, die heute wichtiger ist denn je.<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n

Kategorisierung<\/h2>\n\n\n\n

Kategorie:<\/strong> im-kopf \u2192 denkwerkzeuge<\/p>\n\n\n\n

Begr\u00fcndung:<\/strong> Der Artikel analysiert ein Buch, das eine Methode zur Ideenfindung und Probleml\u00f6sung beschreibt. Design Thinking ist ein Denkwerkzeug \u2013 ein strukturierter Ansatz, um kreative Prozesse zu gestalten. Die Kategorie \u201edenkwerkzeuge\u201c trifft den Kern des Artikels am besten.<\/p>\n\n\n\n

Schlagworte<\/h2>\n\n\n\n

Design Thinking, Innovation, Kreativit\u00e4t, Human Centered Design, Prototyping, Iteration, Probleml\u00f6sung<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n

Quellen:<\/strong><\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. Langenfeld, Kilian: Design Thinking f\u00fcr Anf\u00e4nger: Innovation als Faktor f\u00fcr unternehmerischen Erfolg. Auflage 06\/2018.<\/li>\n\n\n\n
  2. International Organization for Standardization (2010): Ergonomics of human-system interaction\u2014Part 210: Human-centred design for interactive systems.<\/li>\n\n\n\n
  3. Roland Berger: Design Thinking: Von einer Produktentwicklungsmethode zu einem Ansatz f\u00fcr strategische Entscheidungsprozesse.<\/li>\n\n\n\n
  4. Kramer, A. (2016): Design Thinking in der Praxis: Casinos, MAM, Erste Bank, \u00d6BB. trend.at<\/a>.<\/li>\n\n\n\n
  5. Eshaghmohammadi, F. (2016): Become the patient \u2013 Design Thinking Grundlagen. ppcdetective.de<\/a>.<\/li>\n\n\n\n
  6. Russo, B. et al. (2012): Design Thinking Business Innovation, MJV Press, Rio de Janeiro.<\/li>\n\n\n\n
  7. Boag, P. (2018): What Is Customer Journey Mapping and How to Start? boagworld.com<\/a>.<\/li>\n\n\n\n
  8. Design Kit: Methods. designkit.org<\/a>.<\/li>\n\n\n\n
  9. Design Thinking: The Guidebook for Public Sector innovation in Bhutan. rcsc.gov.bt<\/a>.<\/li>\n\n\n\n
  10. Gullberg, G.; Widmark E.; Nystr\u00f6m, M.; Landstr\u00f6m, A. (2006): Design Thinking in Business Innovation.<\/li>\n\n\n\n
  11. Lanoue, S. (2015): IDEO’s 6 Step Human-Centered Design Process. usertesting.com<\/a>.<\/li>\n\n\n\n
  12. VIENNA ONLINE (2014): Duftende WCs und Fototapeten in 250 \u00d6BB-Nahverkehrsz\u00fcgen. vienna.at<\/a>.<\/li>\n<\/ol>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Von DerSchneider Einleitung Es gibt B\u00fccher, die man liest, und es gibt B\u00fccher, die man benutzt. Kilian Langenfelds \u201eDesign Thinking f\u00fcr Anf\u00e4nger: Innovation als Faktor f\u00fcr unternehmerischen Erfolg\u201c (Auflage 06\/2018) geh\u00f6rt zweifelsfrei zur zweiten Kategorie. Auf knapp hundert Seiten entfaltet der Autor kein theoretisches Traktat, sondern eine praktische Gebrauchsanweisung f\u00fcr einen Prozess, der in den […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[40,18],"tags":[],"class_list":["post-7463","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-denkwerkzeuge","category-im-kopf-methoden-werkzeuge"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/technodidact.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7463","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/technodidact.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/technodidact.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/technodidact.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/technodidact.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=7463"}],"version-history":[{"count":1,"href":"https:\/\/technodidact.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7463\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":7464,"href":"https:\/\/technodidact.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/7463\/revisions\/7464"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/technodidact.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=7463"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/technodidact.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=7463"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/technodidact.de\/en\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=7463"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}