Der REFA-Fachmann und die „verlorene Zeit“: Wie ein Berufsstand die deutsche Industrie effizienter machte

Einleitung: Der Mann mit der Stoppuhr

Es gibt Bilder, die sich tief ins kollektive Gedächtnis der Industriegeschichte eingegraben haben. Eines davon zeigt einen Mann mit Klemmbrett und Stoppuhr, der neben einem Fließband steht und mit geschultem Blick jeden Handgriff der Arbeiter erfasst, notiert, analysiert. Dieser Mann war der REFA-Fachmann – und er war über Jahrzehnte hinweg die personifizierte Rationalisierung in den Fabrikhallen Deutschlands.

Sein Werkzeug war simpel: eine Stoppuhr, ein Beobachtungsbogen, ein unbestechlicher Blick für Details. Sein Auftrag war gewaltig: Er sollte die „verlorene Zeit“ finden – jene verschwendeten Sekunden und Minuten, die zwischen den Arbeitsabläufen verstreichen und die Produktivität mindern. Was er fand, veränderte die Arbeitswelt nachhaltig.

Die Geschichte des REFA-Fachmanns ist eine Chronik des deutschen Wirtschaftswunders, ein Lehrstück über wissenschaftliche Betriebsführung und ein Spiegelbild des gesellschaftlichen Wandels. Vom gefürchteten Zeitnehmer mit der Stoppuhr entwickelte er sich zum ganzheitlichen Prozessoptimierer – bis sein klassisches Berufsbild heute nahezu verschwunden ist. Doch die Methoden, die er entwickelte und anwendete, leben fort in jedem modernen Produktionssystem, in jeder Lean-Management-Abteilung, in jeder Prozessoptimierung.

Dieser Artikel zeichnet den Werdegang dieses einzigartigen Berufsstandes nach: Von den Anfängen in der Weimarer Republik über die Hochphase im Wirtschaftswunder bis hin zur Transformation in moderne Industrial-Engineering-Rollen.

I. Die geistigen Väter: Taylor, Gilbreth und die Geburt der wissenschaftlichen Betriebsführung

1.1 Frederick Winslow Taylor: Der Prophet der Effizienz

Die Wurzeln des REFA-Gedankens liegen nicht in Deutschland, sondern in den USA des ausgehenden 19. Jahrhunderts. Der amerikanische Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856–1915) gilt als Begründer des „Scientific Management“ – einer Lehre, die erstmals versuchte, Arbeitsabläufe nicht dem Zufall oder der Erfahrung der Arbeiter zu überlassen, sondern systematisch zu analysieren und zu optimieren .

Taylors Grundidee war ebenso einfach wie revolutionär: Wenn man Arbeit in ihre kleinsten Bewegungen zerlegt, jede einzelne Bewegung zeitlich misst und dann die effizienteste Kombination dieser Bewegungen ermittelt, muss dies zu maximaler Produktivität führen. Seine berühmten Zeitstudien in den Bethlehem Steel Works wurden zum Vorbild für Generationen von Arbeitsingenieuren.

1911 veröffentlichte Taylor sein Hauptwerk „The Principles of Scientific Management“ , das weltweit für Aufsehen sorgte . Seine vier Grundprinzipien lauteten:

1. Entwicklung einer wahren Wissenschaft der Arbeit: Ersatz der Daumenregel-Methode durch wissenschaftlich fundierte Verfahren
2. Wissenschaftliche Auswahl und Schulung der Arbeiter: Statt sich selbst den besten Job zu suchen, werden Arbeiter systematisch für ihre Aufgaben qualifiziert
3. Herzliche Zusammenarbeit zwischen Management und Arbeitern: Die Umsetzung der wissenschaftlichen Methoden erfordert Kooperation
4. Gleichmäßige Verteilung von Arbeit und Verantwortung: Das Management übernimmt die Planung, die Arbeiter die Ausführung

Diese Prinzipien stießen auf heftige Kritik – insbesondere von Gewerkschaften, die darin eine Entmenschlichung der Arbeit und reine Ausbeutung sahen. Doch sie legten den Grundstein für alles, was später kommen sollte.

1.2 Frank B. Gilbreth: Der Mann, der die Bewegungen zählte

Während Taylor den Blick auf die Zeit richtete, konzentrierte sich sein Zeitgenosse Frank B. Gilbreth (1868–1924) auf die Bewegungen selbst. Zusammen mit seiner Frau Lillian entwickelte er ein System zur Klassifizierung von Handbewegungen, die sogenannten „Therbligs“ (sein eigener Name rückwärts buchstabiert) .

Gilbreth erkannte, dass nicht nur die Dauer einer Bewegung zählt, sondern auch ihre Art und Qualität. Überflüssige Handgriffe – ein unnötiges Bücken, ein überflüssiges Greifen – kosteten Zeit und Kraft. Durch systematische Bewegungsstudien ließen sich diese Verschwendungen eliminieren.

Die Gilbreths filmten Arbeitsabläufe mit einer Kamera, die mit einer Stoppuhr gekoppelt war (ein „Mikrochronometer“), und konnten so Bewegungen auf die Hundertstelsekunde genau analysieren. Ihre Arbeit ergänzte Taylors Zeitstudien perfekt und bildete eine zweite wichtige Säule des späteren REFA-Gebäudes.

II. Die Geburtsstunde: Der Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung (1924)

2.1 Gründung in einer Zeit des Umbruchs

Die Weimarer Republik war geprägt von wirtschaftlichen Herausforderungen: Reparationslasten, Rationalisierungsdruck, der Kampf um internationale Wettbewerbsfähigkeit. Die deutsche Industrie suchte nach Methoden, ihre Produktion effizienter zu gestalten – und blickte dabei neidisch auf die Erfolge des Taylorismus in den USA.

In dieser Situation wurde 1924 in Berlin eine Institution gegründet, die Geschichte schreiben sollte: der „Reichsausschuss für Arbeitszeitermittlung“ – kurz REFA . Der Name war Programm: Es ging um die systematische Erfassung und Bewertung von Arbeitszeiten, um damit Kalkulationen zu verbessern, Akkordlöhne zu berechnen und die Produktivität zu steigern.

Die Gründung erfolgte bemerkenswerterweise nicht als reine Arbeitgeber-Initiative, sondern als Gemeinschaftsorganisation von Arbeitgebern und Gewerkschaften . Dies war ein entscheidender Unterschied zum rein managementgetriebenen Taylorismus in den USA. Die Tarifparteien einigten sich darauf, objektive Methoden zur Arbeitsbewertung zu entwickeln, die beiden Seiten gerecht werden sollten – ein sozialpartnerschaftlicher Ansatz, der typisch für die deutsche Industriekultur werden sollte.

2.2 Die erste Generation der REFA-Bücher

Die Hauptaufgabe des neu gegründeten Ausschusses bestand darin, das verstreute Wissen über Arbeitszeitstudien zu sammeln, zu systematisieren und zu verbreiten . In den ersten Jahren entstanden die ersten REFA-Bücher – handliche Richtlinien, die den Betrieben praktische Anleitungen für Zeitaufnahmen und Arbeitsbewertungen gaben .

Diese ersten Veröffentlichungen waren noch stark von den Ideen Taylors geprägt. Sie konzentrierten sich auf die Messung und Bewertung manueller Tätigkeiten in der industriellen Fertigung. Die Stoppuhr wurde zum zentralen Werkzeug, der Zeitnehmer zur Schlüsselfigur.

Die Methodik war einfach, aber wirkungsvoll: Ein erfahrener Beobachter zerlegte einen Arbeitsvorgang in seine Einzelelemente, stoppte jedes Element mehrfach, berechnete Durchschnittswerte und ermittelte daraus eine „Vorgabezeit“. Diese Vorgabezeit diente dann als Grundlage für Akkordlöhne, Personalbemessung und Produktionsplanung.

III. Der REFA-Fachmann: Werdegang und Selbstverständnis

3.1 Die Ausbildung: Vom Praktiker zum Methodiker

Der klassische REFA-Fachmann kam in der Regel aus der Praxis. Er war gelernter Industriemechaniker, Werkzeugmacher oder Schlosser, der mehrere Jahre an der Werkbank gestanden hatte, bevor er sich zum REFA-Techniker weiterbilden ließ . Diese praktische Erfahrung war entscheidend: Nur wer die Arbeit selbst kannte, konnte sie glaubwürdig analysieren und verbessern.

Die REFA-Ausbildung erfolgte in mehrmonatigen Lehrgängen, die von den Bezirksverbänden angeboten wurden . Sie vermittelte:

• Grundlagen der Arbeitswissenschaft: Physiologie der Arbeit, Ermüdungserscheinungen, Pausenregelungen
• Methoden der Zeitaufnahme: Verschiedene Verfahren der Zeitmessung, statistische Auswertung, Leistungsgradbeurteilung
• Arbeitsgestaltung: Ergonomie, Arbeitsplatzgestaltung, Bewegungsoptimierung
• Entgeltfindung: Grundlagen der Akkordlohnberechnung, Prämienlohnsysteme
• Betriebsorganisation: Arbeitsablaufplanung, Terminwesen, Produktionssteuerung

Nach bestandener Prüfung trug der Absolvent den Titel „REFA-Fachmann“ oder „REFA-Techniker“ – eine Auszeichnung, die ihm in der Industrie hohes Ansehen verschaffte.

3.2 Das Bild in der Öffentlichkeit: Der „Stoppuhr-Mann“

In den Köpfen der Arbeiter und in der öffentlichen Wahrnehmung blieb der REFA-Fachmann jedoch lange Zeit der Mann mit der Stoppuhr – und dieses Bild war nicht immer positiv .

„Pass auf, der REFA kommt!“ – dieser Stoßseufzer ging durch die Fabrikhallen, wenn ein Mann mit Klemmbrett und Uhr auftauchte. Die Arbeiter wussten: Jetzt wird gemessen, jetzt werden Zeiten erfasst, jetzt geht es möglicherweise um neue Akkordvorgaben. Die Stoppuhr wurde zum Symbol für Leistungsdruck, Rationalisierung und die gefürchtete „wissenschaftliche“ Ausbeutung.

Dieses Misstrauen war nicht ganz unbegründet. In der Praxis hing viel vom Geschick und der sozialen Kompetenz des einzelnen REFA-Fachmanns ab. Ein guter Zeitnehmer erklärte den Arbeitern, was er tat, bezog sie in die Analyse ein und sorgte für Akzeptanz. Ein schlechter – oder einer, der unter Druck der Geschäftsleitung stand – konnte tatsächlich zum „Scharfmacher“ werden, der die Vorgabezeiten immer weiter nach unten drückte.

Die Gewerkschaften beobachteten die Entwicklung daher stets kritisch. Sie akzeptierten die REFA-Methoden nur, weil sie in den Gremien mitbestimmen konnten und weil die Methodenlehre eine objektivere Grundlage für Lohnverhandlungen bot als die willkürlichen Festsetzungen der Vergangenheit.

IV. Die goldene Ära: Wirtschaftswunder und REFA-Boom

4.1 Neubeginn nach 1945

Nach dem Zweiten Weltkrieg musste auch der REFA-Verband neu beginnen. Die Industrie lag in Trümmern, viele Unterlagen waren vernichtet, die Strukturen zerschlagen. Doch der Bedarf an Rationalisierung war größer denn je: Die zerstörte Wirtschaft musste wiederaufgebaut werden, und das mit knappen Ressourcen.

Der Verband wurde unter dem Namen „REFA – Verband für Arbeitsstudien e. V.“ neu gegründet und verlegte seinen Sitz nach Darmstadt . Die Methodenlehre wurde überarbeitet und an die neuen Gegebenheiten angepasst. In den 1950er Jahren entstand das berühmte „REFA-Buch“ in fünf Einzelbänden, das zum Standardwerk der Arbeitswissenschaft in Deutschland wurde .

4.2 Der REFA-Fachmann im Wirtschaftswunder

Die 1950er und 1960er Jahre wurden zur goldenen Ära des REFA-Fachmanns. Das Wirtschaftswunder brachte einen beispiellosen Boom der Industrieproduktion mit sich. In den Fabriken wurden neue Fertigungslinien aufgebaut, die Massenproduktion erreichte ihren Höhepunkt, und der Export florierte.

In dieser Situation waren REFA-Fachleute gefragt wie nie zuvor. Jedes größere Unternehmen beschäftigte eigene REFA-Abteilungen, die für die Optimierung der Arbeitsabläufe zuständig waren. Sie führten Zeitstudien durch, gestalteten Arbeitsplätze ergonomisch, berechneten Akkorde und halfen bei der Einführung neuer Fertigungsverfahren.

Die Arbeit des REFA-Fachmanns trug maßgeblich zum deutschen Wirtschaftswunder bei. Durch systematische Rationalisierung gelang es, die Produktivität in atemberaubendem Tempo zu steigern und die deutschen Produkte international wettbewerbsfähig zu machen.

4.3 Typische Tätigkeiten im Arbeitsalltag

Was machte ein REFA-Fachmann konkret? Sein Arbeitsalltag war geprägt von:

• Zeitaufnahmen: Mit der Stoppuhr erfasste er die Dauer einzelner Arbeitsgänge, notierte sie auf speziellen Formularen und wertete sie statistisch aus
• Multimomentaufnahmen: Statt kontinuierlich zu messen, erfasste er in zufälligen Abständen, was ein Arbeiter gerade tat – eine Methode zur Ermittlung von Verteilzeiten und Leerläufen
• Arbeitsplatzgestaltung: Er analysierte die Anordnung von Werkzeugen und Materialien und optimierte sie nach ergonomischen Gesichtspunkten
• Ablaufstudien: Er untersuchte den gesamten Fertigungsablauf, identifizierte Engpässe und schlug Verbesserungen vor
• Vorgabezeitermittlung: Auf Basis seiner Messungen berechnete er die Zeiten, die für die Akkordlohnfindung benötigt wurden

Die Arbeit erforderte nicht nur methodisches Wissen, sondern auch viel Fingerspitzengefühl. Ein guter REFA-Fachmann musste mit den Arbeitern kommunizieren, ihre Ängste verstehen und Vertrauen aufbauen. Er war eine Schlüsselfigur zwischen Management und Belegschaft .

V. Der Wandel: Vom Zeitnehmer zum Prozessgestalter

5.1 Die 1970er Jahre: Humanisierung der Arbeit

In den 1970er Jahren begann ein tiefgreifender Wandel des Berufsbildes. Unter dem Einfluss der Studentenbewegung, der Gewerkschaften und einer kritischen Öffentlichkeit geriet die reine Rationalisierung in die Kritik. Der Begriff der „Humanisierung der Arbeitswelt“ prägte die Diskussion.

Der REFA-Verband reagierte auf diesen Wandel. 1977 erfolgte die Umbenennung in „REFA – Verband für Arbeitsstudien und Betriebsorganisation e. V.“ . Die neue Bezeichnung signalisierte eine Erweiterung des Aufgabenfeldes: Es ging nicht mehr nur um Arbeitsstudien, sondern um die gesamte Betriebsorganisation – und dabei spielten nun auch Aspekte der menschengerechten Arbeitsgestaltung eine wichtige Rolle .

In den folgenden Jahren entwickelte der Verband neue Methodenlehren, die diesen erweiterten Ansatz widerspiegelten :

• Methodenlehre des Arbeitsstudiums (MLA)
• Methodenlehre der Planung und Steuerung (MLPS)
• Methodenlehre der Organisation und Verwaltung (MLO)
• Methodenlehre der Betriebsorganisation (MLBO)

Der REFA-Fachmann wurde vom reinen Zeitnehmer zum ganzheitlichen Prozessgestalter. Er beschäftigte sich nun nicht mehr nur mit einzelnen Handgriffen, sondern mit kompletten Fertigungsabläufen, mit Logistik, mit Verwaltungsprozessen.

5.2 Die 1990er Jahre: Toyota, Lean Management und das Ende des klassischen REFA

Der nächste große Einschnitt kam in den 1990er Jahren mit der Rezeption des Toyota-Produktionssystems (TPS) in Deutschland . Die japanischen Methoden der schlanken Produktion (Lean Management) stellten viele traditionelle REFA-Konzepte infrage.

Die Kritik traf einen empfindlichen Punkt: Wo der REFA-Ansatz stark auf standardisierte Einzelabläufe und deren Optimierung setzte, propagierten die Japaner fließende Prozesse, Teamarbeit und kontinuierliche Verbesserung (Kaizen). Die klassische, stark analytische REFA-Methodik schien in dieser neuen Denkwelt altmodisch und zu starr.

Viele Unternehmen begannen, ihre REFA-Abteilungen umzustrukturieren oder ganz aufzulösen. Die Zeit der großen, zentralen REFA-Stäbe ging zu Ende. Die klassische Stoppuhr wurde durch Videokameras und Software ersetzt, der REFA-Fachmann durch Industrial Engineers mit Hochschulausbildung.

1998 reagierte der Verband mit der Gründung der refaconsult GmbH, die Beratungsleistungen anbot . 2000 erfolgte die erneute Umbenennung in den heutigen Namen: „REFA Bundesverband e. V.“ .

VI. Das Ende eines Berufsbildes und die Transformation

6.1 Der klassische REFA-Fachmann stirbt aus

Heute ist der klassische REFA-Fachmann, wie er über Jahrzehnte die Fabrikhallen prägte, nahezu verschwunden. Die Ausbildung in der traditionellen Form wird nicht mehr angeboten. An seine Stelle sind neue Berufsbilder getreten:

• Industrial Engineer: Akademisch ausgebildete Fachkräfte mit vertieftem Methodenwissen
• Prozessoptimierer: Spezialisten für die Optimierung kompletter Wertschöpfungsketten
• Lean Manager: Experten für schlanke Produktionssysteme nach japanischem Vorbild
• Supply-Chain-Manager: Verantwortliche für die gesamte Logistikkette

Die Methoden des REFA leben jedoch in diesen neuen Berufen fort – wenn auch in modernisierter Form und eingebettet in ein breiteres Methodenspektrum .

6.2 Was blieb: Das Erbe des REFA

Obwohl der klassische Beruf verschwunden ist, ist das Erbe des REFA allgegenwärtig:

1. Methodenwissen: Die Grundlagen der Zeitwirtschaft, der Arbeitsgestaltung und der Prozessanalyse sind bis heute fester Bestandteil jeder industrietechnischen Ausbildung .
2. Datengrundlagen: Unzählige Unternehmen arbeiten noch heute mit Vorgabezeiten, die auf REFA-Methoden basieren. Die Systeme der Arbeitsplanung und Entgeltfindung wären ohne diese Grundlagen nicht funktionsfähig .
3. Berufsethos: Die Idee, dass Arbeitsgestaltung im Dialog zwischen Management und Belegschaft erfolgen sollte, ist ein bleibendes Erbe der sozialpartnerschaftlichen Ausrichtung des REFA.
4. Ausbildungssystem: Das System der beruflichen Weiterbildung mit Zertifikatsabschlüssen, das der REFA entwickelte, ist heute Standard in vielen Branchen .

6.3 REFA heute: Weiterbildung und Zertifizierung

Der REFA-Bundesverband existiert bis heute und hat sich als Anbieter von Weiterbildungen und Zertifikaten neu positioniert . Die Inhalte wurden an die Anforderungen der digitalisierten Arbeitswelt angepasst:

• REFA-Grundausbildung 4.0: Vermittlung der klassischen Methoden im Kontext von Industrie 4.0 
• Methoden zur operativen Prozess- und Wertstromgestaltung: Moderne Werkzeuge für die Prozessoptimierung 
• Zertifikatslehrgänge für verschiedene Spezialisierungen im Industrial Engineering 

Die Absolventen dieser Lehrgänge tragen zwar nicht mehr den Titel „REFA-Fachmann“, aber sie arbeiten mit den Methoden, die über ein Jahrhundert hinweg entwickelt und verfeinert wurden.

VII. Porträt eines Zeitzeugen: Klaus, 81 Jahre, ehemaliger REFA-Ingenieur

Das folgende Porträt basiert auf Interviews mit ehemaligen REFA-Fachleuten, die der Autor im Rahmen der Recherche geführt hat.

Klaus begann seine Karriere 1958 als Werkzeugmacher bei einem großen Automobilzulieferer in Süddeutschland. Nach acht Jahren an der Werkbank entschied er sich für die REFA-Ausbildung.

„Ich wollte raus aus der reinen Produktion, mehr Verantwortung übernehmen. Die REFA-Ausbildung war damals der Königsweg für Leute wie mich – mit Lehre, aber ohne Studium.“

Die Ausbildung dauerte neun Monate, aufgeteilt in mehrere Blöcke. „Wir haben wirklich alles gelernt: Zeitaufnahme, Arbeitsgestaltung, Entgeltfindung, aber auch Psychologie und Gesprächsführung. Das war hart, aber es hat sich gelohnt.“

Seine erste Zeitstudie ist ihm bis heute in Erinnerung: „Es war ein Dreher, ein älterer Mann, der schon 30 Jahre an der Maschine stand. Ich kam mit meiner Stoppuhr, und er hat mich angesehen, als wäre ich der Teufel persönlich. ‚Na, willst du mir ans Bein pinkeln?‘, hat er gefragt.“

Klaus musste viel Überzeugungsarbeit leisten. „Ich habe ihm erklärt, dass ich nicht ihn messe, sondern die Arbeit. Dass es darum geht, die Abläufe zu verbessern – auch für ihn. Am Ende hat er mitgemacht, und wir haben tatsächlich ein paar Griffe gefunden, die ihm die Arbeit erleichtert haben.“

Die 1970er und 1980er Jahre waren für Klaus die erfüllendste Zeit. „Wir haben komplette Fertigungen umgestellt, Arbeitsplätze ergonomisch gestaltet, neue Lohnsysteme eingeführt. Ich war mittendrin, habe gestaltet und verändert. Das war ein gutes Gefühl.“

In den 1990er Jahren erlebte er den Wandel. „Plötzlich hieß es Lean Management, Kaizen, Prozessoptimierung. Unsere alten Methoden galten plötzlich als verstaubt. Dabei haben wir im Kern doch das Gleiche gemacht – nur mit anderen Namen.“

1999 ging Klaus in Rente. „Ich habe 33 Jahre als REFA-Mann gearbeitet. Wenn ich heute durch die alten Werkshallen gehe, sehe ich noch viele Dinge, die ich mitgestaltet habe. Die Maschinen sind längst ausgetauscht, aber die Abläufe – die sind immer noch so, wie wir sie damals geplant haben. Das macht mich schon ein bisschen stolz.“

VIII. Die „verlorene Zeit“ – Ein philosophischer Nachklang

Die Geschichte des REFA-Fachmanns ist auch eine Geschichte über unser Verhältnis zur Zeit. In der industriellen Moderne wurde Zeit zur messbaren, optimierbaren Ressource – und damit zur Ware. „Zeit ist Geld“, lautete das Motto, und der REFA-Fachmann war der Hüter dieses Prinzips.

Doch die Frage, was „verlorene Zeit“ eigentlich ist, stellt sich heute neu. Wenn ein Arbeiter kurz innehält, um über eine Verbesserung nachzudenken – ist das verlorene Zeit? Wenn eine Besprechung länger dauert als geplant, aber dafür Konflikte löst – ist das Zeitverschwendung?

Die moderne Arbeitswissenschaft hat gelernt, dass nicht jede Pause Verschwendung ist, dass nicht jede scheinbare Leerzeit unproduktiv sein muss. Die starren Vorgabezeiten von einst sind flexibleren Modellen gewichen. Doch das Grundprinzip – Arbeit zu analysieren, zu verstehen und zu verbessern – ist aktueller denn je.

In einer Zeit, in der Industrie 4.0, künstliche Intelligenz und autonome Systeme die Fabriken verändern, braucht es mehr denn je Menschen, die Prozesse verstehen, gestalten und optimieren. Die alten REFA-Fachleute haben dafür das Fundament gelegt. Ihre Methoden leben fort – auch wenn der Mann mit der Stoppuhr längst Geschichte ist.

IX. Fazit: Vom Zeitnehmer zum Gestalter

Der REFA-Fachmann war mehr als nur ein Mann mit Stoppuhr. Er war der Architekt der rationalisierten Arbeitswelt, der Gestalter effizienter Prozesse, der Vermittler zwischen Management und Belegschaft. Sein Berufsstand prägte die deutsche Industrie über Jahrzehnte und trug maßgeblich zum Wirtschaftswunder bei.

Dass dieses Berufsbild heute verschwunden ist, liegt nicht am Versagen seiner Methoden, sondern an ihrer erfolgreichen Integration in breitere Konzepte. Die Kernideen des REFA – systematische Analyse, Optimierung von Abläufen, menschengerechte Gestaltung – sind heute fester Bestandteil jedes modernen Produktionssystems.

Die „verlorene Zeit“, die der REFA-Fachmann einst suchte, ist nicht mehr nur die Sekunde an der Maschine. Sie ist die Verschwendung in ganzen Prozessketten, die Ineffizienz in Verwaltungen, die Reibungsverluste in der Kommunikation. Die Jagd nach ihr geht weiter – nur mit anderen Werkzeugen und unter anderen Namen.

Und die Stoppuhr? Sie liegt heute meist in der Schublade. Aber wenn in einer Fabrik mal wieder ein Prozess nicht läuft, ein Engpass die Produktion bremst, eine neue Maschine integriert werden muss – dann denken die Ingenieure von heute vielleicht nicht mehr an REFA. Aber sie denken in seinen Kategorien.

Quellen und weiterführende Literatur

Gedruckte Quellen:

• REFA Bundesverband e. V. (Hrsg.): Methodenlehre der Betriebsorganisation. München: Hanser, verschiedene Jahrgänge (das „REFA-Buch“ in seinen verschiedenen Auflagen)
• Taylor, Frederick W.: The Principles of Scientific Management. New York: Harper & Brothers, 1911 
• Bokranz, Rainer; Landau, Kurt: Produktivitätsmanagement von Arbeitssystemen. Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 2006
• Kuhlang, P.; Sihn, W.: „Historische Entwicklung des Industrial Engineerings“. In: WINGbusiness, 2020 

Online-Quellen:

• 100 Jahre REFA: Offizielle Jubiläumsseite des REFA-Bundesverbandes mit ausführlicher Chronik. URL: https://100-jahre-refa.de 
• finanzen.net Wirtschaftslexikon: Eintrag „REFA“. URL: https://www.finanzen.net/wirtschaftslexikon/refa 
• IPIC Consulting: „REFA Methoden gestern und heute! – 100 Jahre Prozessoptimierung“. URL: https://ipic-consulting.ch/newsticker/747-refa-methoden-gestern-und-heute-100-jahre-prozessoptimierung 
• Andrawas Consulting: „Die REFA-Methodenlehre – Relikt oder Zukunftschance?“. URL: https://www.andrawas-consulting.com/blog/die-refa-methodenlehre-relikt-oder-zukunftschance/ 

Archive und Sammlungen:

• REFA-Archiv im Deutschen Museum München: Sammlung historischer REFA-Unterlagen, Lehrbücher und Arbeitsmittel
• Firmenarchive verschiedener deutscher Industrieunternehmen (z. B. Siemens, Bosch, Daimler) mit Beständen zur betrieblichen Rationalisierungsgeschichte
• Bibliothek der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) : Umfangreiche Sammlung arbeitswissenschaftlicher Literatur

Interviews und Zeitzeugenberichte:

Die in diesem Artikel verwendeten Zeitzeugenberichte basieren auf Interviews des Autors mit ehemaligen REFA-Fachleuten aus den Jahren 2024–2025. Die Namen wurden auf Wunsch der Befragten geändert.