Design Thinking für Anfänger: Ein Handbuch als Werkzeugkasten für den kreativen Prozess

Von DerSchneider

Einleitung

Es gibt Bücher, die man liest, und es gibt Bücher, die man benutzt. Kilian Langenfelds „Design Thinking für Anfänger: Innovation als Faktor für unternehmerischen Erfolg“ (Auflage 06/2018) gehört zweifelsfrei zur zweiten Kategorie. Auf knapp hundert Seiten entfaltet der Autor kein theoretisches Traktat, sondern eine praktische Gebrauchsanweisung für einen Prozess, der in den vergangenen zwei Jahrzehnten von einer Nischenmethode amerikanischer Designagenturen zu einem festen Bestandteil unternehmerischer Innovationsstrategien avanciert ist. Das Buch ist dabei weder akademisch noch populärwissenschaftlich im engeren Sinne – es ist ein Arbeitsbuch, das den Leser direkt adressiert, zum Mitmachen auffordert und an keiner Stelle den Eindruck erweckt, Design Thinking ließe sich durch bloßes Lesen erlernen.

Interessant ist der historische Moment, in dem dieses Buch erschien. 2018 war Design Thinking bereits fest in der Unternehmenswelt etabliert, aber auch zunehmender Kritik ausgesetzt. Der Vorwurf, Design Thinking sei zu einer leeren Hülle verkommen, zu einem Workshop-Format ohne nachhaltige Wirkung, war bereits laut geworden. Langenfelds Buch positioniert sich in diesem Spannungsfeld, indem es einerseits die Methode systematisch erklärt und andererseits durch zahlreiche Praxisbeispiele belegt, dass es sich nicht um bloße Theorie handelt. Die Frage, die sich bei der Lektüre aufdrängt, ist daher nicht, ob Design Thinking funktioniert, sondern unter welchen Bedingungen es seine Wirkung entfalten kann – und wo die Grenzen liegen.

Der Aufbau des Buches: Vom Verstehen zum Tun

Langenfeld strukturiert sein Werk in elf Kapitel, die sich grob in drei Abschnitte gliedern lassen: eine Einführung in die Grundlagen (Kapitel 1–4), die Darstellung der Prozessphasen (Kapitel 5–9) und die Umsetzung (Kapitel 10–11). Diese Struktur folgt dem Design-Thinking-Prozess selbst – sie ist iterativ angelegt, mit Rückgriffen und Querverweisen, und vermeidet bewusst eine strikt lineare Abhandlung.

Der Einstieg: Definition und Abgrenzung

Bereits in der Einleitung macht Langenfeld deutlich, worum es ihm geht: nicht um die Verherrlichung einer Methode, sondern um die Lösung realer Probleme. Der Autor beginnt mit einer Beobachtung, die den Kern des Buches vorwegnimmt: Die Zahl der jährlichen Patente hat sich seit 1980 weltweit verdreifacht, der Innovationsdruck auf Unternehmen ist enorm gestiegen. Gleichzeitig stellt Langenfeld eine provokante Frage: „Woher aber sollen bei Unternehmen die neuen außergewöhnlichen und kreativen Ideen kommen, wenn man Innovation in eine Forschungsabteilung ausgelagert hat?“

Diese Frage ist rhetorisch, aber sie enthält eine tiefere Wahrheit. Die Auslagerung von Innovation in spezialisierte Abteilungen hat, so legt der Autor nahe, zu einer Entfremdung zwischen Unternehmen und den tatsächlichen Bedürfnissen ihrer Kunden geführt. Design Thinking setzt hier an, indem es den Menschen – den Kunden, den Nutzer, den Mitarbeiter – in den Mittelpunkt stellt. Langenfeld vergleicht diesen Ansatz mit der ganzheitlichen Medizin, die nicht nur Symptome behandelt, sondern den Patienten in seiner Gesamtheit betrachtet. Es ist ein treffender Vergleich, denn auch Design Thinking geht davon aus, dass Probleme selten isoliert betrachtet werden können.

Das Kapitel „Design Thinking: Definition“ liefert dann den historischen Abriss, der zeigt, dass die Methode keineswegs ein Produkt der Digitalisierung ist. Bereits in den späten 1960er Jahren schrieb L. Bruce Archer über einen Prozess, den er Design Thinking nannte. Robert McKim erweiterte den Begriff um „Design Engineering“, und Peter Rowe veröffentlichte 1987 ein Buch mit dem Titel „Design Thinking“, das sich zunächst an Architekten und Städteplaner richtete. Die wirtschaftliche Etablierung geht auf David Kelley und seine Agentur IDEO zurück, die Ende der 1970er Jahre gegründet wurde. Später kamen Larry Leifer und Terry Winograd hinzu, die an der Stanford University die d.school gründeten – mit Hasso Plattner, dem SAP-Gründer, als Schirmherr. In Deutschland entstand im Rahmen des Hasso-Plattner-Instituts die School of Design Thinking in Potsdam, eine Kooperation mit Stanford.

Diese historische Einordnung ist wichtig, weil sie zeigt, dass Design Thinking keine Modeerscheinung ist, sondern auf einer jahrzehntelangen Entwicklung fußt. Gleichzeitig wird deutlich, dass die Methode ursprünglich aus dem Design stammt und nicht aus dem Management – ein Umstand, der erklärt, warum sie sich so hartnäckig gegen eine vollständige Vereinnahmung durch betriebswirtschaftliche Logiken wehrt.

Was ist Design? Eine ungewöhnliche Definition

Das Kapitel „Was ist Design?“ ist eines der kürzesten, aber auch eines der aufschlussreichsten des Buches. Langenfeld geht es nicht darum, den Leser zu einem Produktdesigner zu machen. Vielmehr will er den Designprozess verständlich machen. Der Leitspruch „Form follows function“ – die Form folgt der Funktion – beschreibt für ihn das Wesen des Designs: Es löst immer ein Problem. Wer einen Stuhl baut, muss das Problem lösen, dass man bequem darauf sitzen kann. Wer ein Haus baut, muss die Vorstellungen der Bewohner erfüllen – etwa einen offenen Kamin oder einen Hobbykeller.

Der entscheidende Satz fällt jedoch an anderer Stelle: „Du versuchst, die Welt des Problems zu verstehen.“ Design ist für Langenfeld kein rein ästhetischer Akt, sondern ein Akt des Verstehens. Und Design ist visuell: Designer arbeiten mit Prototypen, Modellen, Fotos – mit allem, was zur Hand ist, um eine Idee zu materialisieren. Sogar die Legosteine der Kinder dürfen herhalten. Diese Betonung des Materiellen, des Haptischen, durchzieht das gesamte Buch und ist ein wesentliches Merkmal des Design-Thinking-Ansatzes, wie ihn Langenfeld versteht.

Human Centered Design: Der Mensch als Maßstab

Das Kapitel über Human Centered Design (HCD) führt den zentralen Begriff ein, der Design Thinking von anderen Innovationsmethoden unterscheidet. HCD ist, so Langenfeld, die Grundlage des Design Thinkings, weil es um die Produktion von Lösungen geht und nicht um einen bloß dokumentarischen Prozess. Die offizielle Definition der ISO-Norm beschreibt HCD als einen Ansatz zur Entwicklung interaktiver Systeme, der darauf abzielt, Systeme sinnvoll und nützlich zu machen, indem man sich auf die Benutzer, ihre Bedürfnisse und Anforderungen konzentriert.

Der Unterschied zwischen HCD und Design Thinking liegt für Langenfeld im Fokus: HCD versucht die Nutzerfreundlichkeit eines Produkts zu verbessern, indem es den Nutzer in den Prozess einbezieht. Design Thinking geht darüber hinaus und schafft Produkte, die einem Nutzer und seinen Bedürfnissen gerecht werden. Beiden gemein ist, dass sie iterativ arbeiten. Nach der reinen Lehre hat Design Thinking vier Phasen und HCD sechs, in der Praxis verschwimmen diese Grenzen jedoch.

Anwendungsbereiche: Wo Design Thinking hilft – und wo nicht

Ein besonders wertvoller Abschnitt ist das Kapitel „Anwendungsbereiche“. Langenfeld warnt davor, Design Thinking als „den sprichwörtlichen Hammer“ zu betrachten, „der jedes Problem zu einem Nagel macht“. Man kann es nicht überall einsetzen. Ein Beispiel: Wenn ein Empfangsbereich nicht mehr den Brandschutzvorschriften entspricht und ein weiterer Notausgang benötigt wird, braucht es keine kreativen Ideen, sondern gute Bauingenieure. Design Thinking ist keine Lösung für technische oder regulatorische Probleme, sondern für solche, die neue, ungewöhnliche Ansätze erfordern.

Gleichzeitig zeigt Langenfeld, dass Design Thinking auch für interne Prozesse und Abläufe genutzt werden kann. Die Unternehmensberatung Roland Berger schlägt sogar vor, die Methode als Grundlage aller Entscheidungsprozesse in einem Unternehmen zu verankern. Ein Design-Thinking-Prozess ersetzt jedoch nicht die konkrete Umsetzung. Am Ende steht immer ein Prototyp, ein Modell, das dann programmiert, gefertigt oder gebaut werden muss.

Voraussetzungen: Was ein Unternehmen mitbringen muss

Das Kapitel über die Voraussetzungen ist ernüchternd und ehrlich. Design Thinking funktioniert nicht in jeder Organisation. Es braucht Management-Unterstützung, Ressourcen, Zeit und – vielleicht am wichtigsten – die richtige Einstellung. Die Mitarbeiter müssen verfügbar sein, und zwar nicht nur für ein paar Stunden, sondern über den gesamten Prozess hinweg. Da Design Thinking interdisziplinär ist, muss man manchmal Überzeugungsarbeit leisten, etwa wenn ein Mitarbeiter aus dem Warenlager bei der Produktinnovation dabei sein soll.

Die dritte Voraussetzung ist die Einstellung. Sowohl das Management als auch die Teilnehmer müssen sich darüber im Klaren sein, dass es keine Denkverbote gibt, dass niemand für seine Leistung bewertet wird und dass es ein ergebnisoffener Prozess ist. „Je freier man im Denken ist, je mehr man improvisieren und einfache Prototypen aus Pappe bauen kann, umso eher wird man zu einem Ergebnis kommen“, schreibt Langenfeld. Diese Betonung der Offenheit ist nicht nur eine methodische, sondern eine kulturelle Frage. Unternehmen, die auf Effizienz und Kontrolle getrimmt sind, tun sich schwer mit Design Thinking – es sei denn, sie schaffen bewusst Freiräume.

Die drei Prozess-Säulen: Interdisziplinär, iterativ, flexibel

Langenfeld identifiziert drei Prozesse, die für das Gelingen eines Design-Thinking-Projekts notwendig sind: Interdisziplinarität, Iteration und Flexibilität.

Interdisziplinär bedeutet, dass das Team divers sein muss. Drei Ingenieure allein werden genauso wenig erreichen wie drei Grafiker. Die Mischung macht es. Allerdings sind interdisziplinäre Teams nicht immer harmonisch. Langenfeld gibt daher eine praktische Übung an die Hand: Die Teammitglieder sollen zunächst für sich drei Fragen beantworten – welche guten Erfahrungen sie in bisherigen Teams gemacht haben, was sie frustriert hat und welche Eigenarten sie haben. Im nächsten Schritt werden die Antworten vorgestellt und gemeinsame Regeln abgeleitet. Fünf Regeln seien eine gute Zahl.

Iterativ bedeutet, dass Design Thinking kein lineares Modell ist. Es gibt keine Milestones, die nacheinander abgearbeitet werden. Stattdessen wird man immer wieder Rückschritte machen – und machen müssen. Langenfeld vergleicht dies mit dem Bau eines Kartenhauses: Man beginnt mit einer kleinen Konstruktion, die sich als untauglich erweist, und muss dann eine neue Basis schaffen. Wer Erfahrung mit Scrum hat, wird sich leichter tun.

Flexibel bedeutet, dass Denkverbote das Schlimmste sind, was in einem kreativen Prozess passieren kann. Ein Chef, der ein Design-Thinking-Projekt mit den Worten beginnt: „Seien Sie kreativ, aber bitte stellen Sie sicher, dass Sie nur unsere eigenen Produkte verwenden“, hätte besser gar nichts gesagt. Langenfeld illustriert dies mit der Erfindung der Glühbirne: Thomas Edison hatte nicht eine zündende Idee und am nächsten Tag war das elektrische Licht erfunden. Er musste eine Menge experimentieren, neue Materialien ausprobieren und verstehen, warum es nicht funktionierte.

Die Phasen des Design Thinking: Ein detaillierter Blick

Das Herzstück des Buches sind die Kapitel über die einzelnen Phasen. Langenfeld beschreibt sie in der Reihenfolge, in der sie typischerweise durchlaufen werden, betont aber, dass es sich um einen iterativen Prozess handelt.

Immersion ist die erste Phase. Das Wort bedeutet Eintauchen, und tatsächlich taucht man in die Materie und die Welt des Problems ein. Manchmal wird diese Phase auch Empathie-Phase genannt. Es geht darum, „bildlich in die Schuhe des Kunden zu steigen und in dessen Welt herumzulaufen“. Ein Beispiel: Bei AirBnB verlangt man von neuen Mitarbeitern, dass sie eine Woche lang als Gast in verschiedenen Unterkünften wohnen, um selbst zu erleben, was die Kunden erleben. Der Hintergrund: In den Anfangstagen gab es zwar Vermieter, aber kaum Kunden. In einem Workshop kam die Idee auf, statt der Handyfotos der Vermieter Profi-Fotografen einzustellen. Die Zahl der Buchungen stieg rapide an.

Der Begriff Empathie wird deshalb oft im Zusammenhang mit der Immersionsphase verwendet, weil man nicht nur lernt zu verstehen, wie der Kunde denkt, sondern vor allem, wie er fühlt. Langenfeld gibt ein Beispiel: Hotelbefragungen fragen immer nach dem ersten Eindruck an der Rezeption – dabei wird vergessen, dass der erste Eindruck in der Regel dem Sicherheitsbeamten an der Pforte gilt. Hat diese Person ein freundliches Lächeln, ist die Stimmung schon wesentlich besser.

Verstehen ist die zweite Phase. Um ein Problem zu verstehen, muss man es genau untersuchen. Das kann man kaum mit den Methoden und Werkzeugen, mit denen das Problem entstanden ist. Man muss alle Informationen sammeln, die mit dem Problem zu tun haben – am besten in kleinen Workshops. Langenfeld nennt dies „Reframing“ oder Neu-Rahmen: Es geht darum, sich von bisherigen Sichtweisen zu trennen und neue Sichtweisen anzueignen. Ein Beispiel: Touristen beschweren sich darüber, dass es am Urlaubsort so viele Touristen gibt. Als Außenstehender denkt man: „Die sind doch selbst Touristen.“ Aber als Reisender hat man eine andere Sicht auf die Dinge. Die Aufgabe ist es, den Urlaubsort mit den Augen der Touristen zu sehen und sich ihre Erwartungen zu eigen zu machen.

Beobachten ist die dritte Phase. Eine Methode ist, an Exkursionen teilzunehmen. Die reale Welt zu sehen und zu verstehen, ist ein unglaublich hilfreicher Prozess. Langenfeld nennt das Beispiel der Bank of America, die mit normalen Kunden über die Nutzung ihres Girokontos sprach. Eine Frau sagte, sie runde ihre Rechnungen immer auf den nächsten Dollar auf. Die Banker wurden hellhörig und fanden heraus, dass Sparen eine emotionale Komponente hat. Sie machten aus dem Aufrunden ein Sparangebot – und gewannen 700.000 neue Kunden.

Ein weiteres Beispiel ist Netflix: 2011 wollte man ein neues Interface gestalten. Man beobachtete, was die Nutzer machten. Am Ende kam eine neue, dichter gestaltete Version heraus, die von vielen Nutzern kritisiert wurde – aber mehr und intensiver genutzt wurde als die vorherige Version. Bryan Gumm, ein Produktentwickler, brachte es auf den Punkt: „What people say and what they do are rarely the same.“

Aufzeichnen ist die vierte Phase. Wie kann man die vielen Erfahrungen festhalten? Am einfachsten sind Videos und Fotos, aber auch handschriftliche Notizen. In der Beobachtungsphase gilt es, so viele unterschiedliche Informationen wie möglich zu sammeln, ohne sie durch leitende Fragen zu verfälschen. Sie müssen so roh und ehrlich wie möglich sein. Langenfeld empfiehlt, vorher festzulegen, wie die Informationen verarbeitet werden sollen – ob digital oder auf Papier.

Analysieren ist die fünfte Phase. Jetzt geht es darum, die Daten zu verstehen. Sie müssen raus aus dem Ordner und sichtbar gemacht werden – am besten an einer Wand. Die meisten Design-Thinking-Teams nutzen eine solche Wand, weil die haptische Erfahrung und die physische Präsenz von Gegenständen die Kreativität stärker anregt. Wichtig: Das Sortieren des Beobachtungsmaterials sollte gemeinsam durchgeführt werden.

Sortieren ist die sechste Phase. Hier können Insight Cards helfen, wie sie von IDEO empfohlen werden. Das sind einfache Karteikarten, die einheitlich strukturiert sind – mit Titel, Beschreibung und Quelle. Am Beispiel eines Textilherstellers könnte eine Karte so aussehen: Titel: „Unsinnige Beschriftungen – Man Bike ATM“. Beschreibung: „Leute tragen T-Shirts mit Beschriftungen, die keinen Sinn ergeben.“ Beobachtung am XX.XX. am Bahnhof Y.

Kategorisieren ist die siebte Phase. Jetzt geht es darum, Gemeinsamkeiten zu finden. Die wichtigste Frage, die man sich stellen muss, ist: Warum? Warum mögen die Leute komische Beschriftungen? Warum ist das Ausbleichen so ein Problem? Gute Schlagworte, anhand derer man suchen kann, sind: Verhalten, Wünsche, Träume, Realität, Bedürfnisse, Verantwortliche, Kontaktpersonen. In der englischen Literatur spricht man von User, Needs und Insights. Ziel ist es, einen Point of View (POV) zu definieren – eine Art Mikrotheorie über den Problembereich und die Bedürfnisse der Benutzer.

Definieren der Bedürfnisse ist die achte Phase. Hier hilft die SPICE-Methode: Social, Physical, Identity, Communication, Emotional. Sie beschreibt ein Framework, in dem die Bedürfnisse von Nutzern ermittelt und dargestellt werden können. Ein Beispiel: Kühlschränke sind meist hässlich, klobig und nehmen viel Platz ein. Käufer wollen nicht nur ein zweckmäßiges Gerät, sondern eines, das ihren Wunsch nach einer schön eingerichteten Küche befriedigt. Das Bedürfnis wäre also: „Ich möchte, dass der Kühlschrank zur Gesamteinrichtung passt.“

Personas sind ein weiteres Werkzeug in dieser Phase. Personas sind Idealtypen eines Kunden – fiktionale Personen, die aus den gesammelten Informationen zusammengesetzt werden. Sie sollen die Bedürfnisse des Kunden darstellen, seine Motivation und seine Erwartungen. Im Marketing verwendet man viele Äußerlichkeiten wie Geschlecht, Einkommen, Ausbildung. Bei Design Thinking geht es vor allem um die weichen Faktoren. Eine Persona wird beschrieben wie „Max isst gerne Reis, weil er glaubt, dass Reis gesünder ist und weniger Kalorien hat. Er will sein Gewicht halten. Außerdem fällt es ihm leichter, Reis nicht komplett aufzuessen.“

Ideation ist die neunte Phase – der wohl bedeutendste Schritt im Design Thinking. Der Begriff kommt von Idea, dem englischen Wort für Idee. Es ist der Prozess der Ideenfindung. Am besten nimmt man sich die Personas vor, denn sie versinnbildlichen das Problem. Dann überlegt man, wie man das Problem der Person lösen kann. Dazu schreibt man die Bedürfnisse auf und fragt: „Wie können wir Max’ Wunsch nach mehr asiatischem und gesundem Essen erfüllen? Wie können wir Max zudem auch Kartoffeln schmackhaft machen?“

Methoden der Ideenfindung werden im nächsten Kapitel beschrieben. Die bekannteste ist das Brainstorming, das auch hier stattfindet – mit einigen Besonderheiten. Wichtig ist, dass möglichst viele verschiedene Teilnehmer involviert sind. Es geht nicht um Titel, sondern um unterschiedliche Hintergründe.

Die Dreier-Methode ist eine strukturierte Brainstorming-Technik: Jeder Teilnehmer bekommt ein Blatt Papier mit drei Spalten und drei Reihen. Jeder kann bis zu drei Ideen in die erste Reihe eintragen. Dann wird das Blatt weitergegeben, und die nächste Person entwickelt die Ideen weiter.

SCAMPER ist eine weitere Technik, die besonders bei physischen Gegenständen gute Ergebnisse liefert. SCAMPER steht für: Substitute (Was kann ersetzt werden?), Combine (Was kann kombiniert werden?), Adapt (An was erinnert das?), Modify and Magnify (Wie kann man es verändern?), Put to other use (Was kann man noch damit machen?), Eliminate (Was kann man wegnehmen?), Reverse (Was passiert, wenn man es umgekehrt benutzt?).

Analogistische Inspiration bedeutet, einen Blick auf andere Branchen zu werfen und herauszufinden, wie sie ähnliche Probleme gelöst haben. Die Teammitglieder bekommen Studien aus anderen Branchen und notieren auf Zetteln, welche positiven Erfahrungen sie gemacht haben.

Konvergenz ist die zehnte Phase. Hier geht es darum, die Ideen in Themenfeldern unterzubringen. Sie müssen sortiert werden. Im Kantinenbeispiel könnten die Themenfelder sein: Menü (Was gibt es zu essen?), Infrastruktur (Möblierung, Theke, Öffnungszeiten), Digitalisierung (Online-Bestellung, Webseite mit Kalorienangaben). An dieser Stelle kommt die erste schwierige Entscheidung: Man muss sich für einige Cluster entscheiden. Aber: Die anderen Cluster werden nicht weggeworfen, sondern bleiben liegen. „Das ist das Herzstück von Design Thinking: Dass Du ausprobierst, testest und dann wieder von vorne beginnst.“

Ein Praxisbeispiel veranschaulicht dies: Melina Costa, Inhaberin der Innovationsberatung Coaeva, hatte den Auftrag, ein neues Konzept für Metzger zu entwerfen. Die Metzgerbetriebe kämpften mit Umsatzrückgängen. In Gesprächen stellte sich heraus, dass oftmals die Frauen der Metzger kleine Gerichte kochten, die die Kunden am Stehtisch aßen oder mit nach Hause nahmen. Die Idee: kleine Lunchboxen. Das Ergebnis war ein Desaster: fettige Schnitzel auf durchgeweichten Brötchen. Die Metzger wollten keine Innovation, sie wollten Wertschätzung des Handwerks. Man ging zurück zur Beobachtungsphase und nannte das Problem nicht mehr „Wie modernisiert man ein Geschäft“, sondern „Wie bleibt das Metzgerhandwerk relevant“. Am Ende stand das Projekt „Trüffeljagd“, bei dem Metzger innovative Betriebe besuchen. Viele bekamen Ideen, aber was am meisten gehört wurde, war: „Die Metzger waren wieder stolz darauf, Fleischer zu sein.“

Prototyping: Ideen materialisieren

Prototypen bauen ist die elfte Phase. Eine Idee ist nicht viel wert, wenn sie nur auf Papier geschrieben steht. Erst wenn man versucht, sie zu realisieren, kann man sehen, ob sie das Problem löst. Ein Prototyp ist die Visualisierung einer Idee. Es gibt abstrakte und konkrete Prototypen.

Abstrakte Prototypen stellen die Umsetzung der Idee als Konzept dar. Das Konzept sollte deutlich und klar darlegen, wie die Bedürfnisse des Kunden gelöst werden sollen und welche Vorteile er von der Lösung hat. Man kann die Persona hernehmen oder versuchen, die Kundenerfahrung nachzuempfinden. Im Kantinenbeispiel fängt die Kundenerfahrung am Arbeitsplatz an, wenn man sich fragt, was man zum Mittagessen haben möchte. Der nächste Schritt ist die Webseite der Kantine. Dann kommt der Kunde in die Kantine und holt sich ein Tablett. Man soll sich all diese Schritte vorstellen, aufschreiben und überlegen, wo die Idee am besten ansetzen kann.

Konkrete Prototypen sind gebaute Modelle. Ein Beispiel: Eine Bank wollte wissen, wie sie ihre Geldautomaten verbessern kann. Sie fand heraus, dass Kunden das Rattern der Geldschein-Ausgaberolle hörten und sich dann erleichtert fühlten. Im Design-Thinking-Workshop wurden aus Pappe Geldautomaten gebaut, das Rattern wurde mit einem Spielzeugautomotor simuliert. Man baute auch welche ohne das Geräusch, um zu testen, ob es wirklich wichtig ist. Es stellte sich heraus, dass Kunden etwas vermissten.

Ein weiteres Beispiel: IDEO entwickelte Kinderzahnbürsten. Man stellte fest, dass Kinder die Zahnbürste anders halten als Erwachsene – sie umklammern sie mit der ganzen Hand. Als Prototyp wickelte man Papier um eine normale Zahnbürste und stellte fest, dass das ausreichte, um den Kindern das Zähneputzen zu erleichtern. Die daraus entwickelte Kinderzahnbürste war die meistverkaufte in den USA.

Die Devise bei IDEO: „Wie kann ich mit einem Minimum an Zeitaufwand etwas schaffen, mit dem ich so schnell wie möglich Rückmeldung von den Nutzern bekomme?“

Testen: Die Rückmeldung der Nutzer

Testen ist die zwölfte Phase. Sobald der erste Prototyp fertig ist, geht es daran, ihn zu testen. Je früher getestet werden kann, umso besser. Beim Testen geht es nicht darum, ob ein Prototyp funktioniert, sondern darum, wie die Idee beim Kunden ankommt.

Testgruppen zu finden, ist eine der schwierigen Aufgaben. Die Teammitglieder scheiden aus, weil sie zu sehr im Prozess verhaftet sind. Bei unternehmensinternen Projekten sollten Mitarbeiter ausgewählt werden, die direkt betroffen sind. Versuche eher eine möglichst gemischte als eine möglichst große Gruppe zu bekommen. „Das letzte, was Du willst, ist, dass Dir jemand aus Kollegialität auf die Schulter klopft.“

Bei Kunden als Nutzer kann man wie bei Fokusgruppen vorgehen und Kunden zu einem kleinen Workshop einladen. Man sollte sich gut überlegen, was man testen will und wie die Nutzer es benutzen werden. Am Anfang des Tests sollte man darlegen, um was es geht, was man in den Beobachtungsphasen gelernt hat, welches Problem identifiziert wurde und wie man es lösen will. Das sollte keine stundenlange PowerPoint-Präsentation sein, sondern eine kleine Einführung.

Die Aufgabe des Teams ist es, genau zuzuhören und sich Notizen zu machen. Die Notizen sollten zunächst den Kunden zugeordnet, dann in Themenbereiche verteilt werden. Jetzt geht es nicht mehr darum, neue Ideen zu finden, sondern zu prüfen, wie man das Produkt oder den Prototyp verbessern kann.

Fehler finden und verstehen ist die dreizehnte Phase. Nach der ersten Testrunde wird man eine Menge Kommentare bekommen haben. Diese gilt es zu sortieren. Es gibt drei Hauptkategorien: funktionale Fehler, Fehler, die das Problem nur zum Teil lösen, und Fehler im Verständnis des Problems. Bei funktionalen Fehlern kann man unterscheiden zwischen solchen, die durch die eingeschränkten Funktionen eines Prototyps verursacht werden, und solchen, die funktional die Problemlösung behindern.

Ein Beispiel: Bei den Geldautomaten hatte man die Winkel der Displays verbessert, so dass sie auch bei unterschiedlicher Sonneneinstrahlung gut zu lesen waren. Das führte dazu, dass Menschen ab einer bestimmten Größe Schwierigkeiten hatten, das Display zu lesen. In der Entwicklungsgruppe war niemand groß genug gewesen.

Fehler im Verständnis des Problems kommen im Prototyp schnell zum Vorschein. Ein Beispiel: Coca-Cola brachte 1985 die „New Coke“ auf den Markt. Niemand hatte danach gefragt, und folglich wollte niemand das neue Produkt. Das Unternehmen ruderte zurück. Pepsi hatte mit der Crystal Pepsi ein ähnliches Desaster. Apples Newton Tablet wurde nicht einmal von Steve Jobs gemocht, und die Segway-Fahrzeuge sind heute nur noch bei Sicherheitsdiensten zu finden.

Visualisieren mit Storyboards ist die vierzehnte Phase. Nach den ersten Tests kann es hilfreich sein, mit einem Storyboard zu arbeiten. Der Begriff kommt aus dem Film. Storyboards beim Design Thinking erzählen die Geschichte der Persona und wie die Idee ihr helfen wird. Wie jede Geschichte hat sie einen Anfang, einen Mittelteil und ein Ende.

Ein fiktives Beispiel: Helga, 62 Jahre alt, Sachbearbeiterin, traut sich nicht an Geldautomaten, weil sie Angst hat, ihre PIN zu vergessen. In einem Design-Thinking-Workshop wurde ein System entwickelt, das Zahlen in Bilder umwandelt – die 2 wird zum Schwan, die 8 zur Brezel, die 1 zum Stock, die 0 zum Ei. Helga baute sich ihr eigenes Bild zusammen und malte es auf. Da nun nicht die PIN, sondern nur ein verschlüsseltes Bild auf dem Zettel stand, hatte sie keine Angst mehr, dass jemand Unbefugtes es verwenden könnte. Mit dem Zettel war sie in der Lage, auch außerhalb der Banköffnungszeiten die Geldautomaten zu benutzen.

Umsetzung: Vom Prototyp zur Realität

Umsetzung ist die fünfzehnte und letzte Phase. Nach mehreren Durchläufen von Tests und Anpassungen wird irgendwann der Punkt gekommen sein, an dem aus dem Prototyp etwas gemacht werden muss, das auch wirklich umgesetzt werden kann. Gibt es mehrere Konzepte, ist nun die Zeit reif, sich für einen oder zwei zu entscheiden.

Manche Design-Thinking-Nutzer sehen den Prozess als beendet, wenn ein Prototyp entwickelt wurde, der das Problem befriedigend löst. Der Grund: Man sieht Design Thinking als Weg, um Ideen zur Lösung eines Problems zu produzieren, nicht um das Problem an sich zu lösen. Das ist auch richtig, die Idee steht im Vordergrund. Aber man kann auch argumentieren, dass der kreative Prozess in der Umsetzung weiterläuft. Manche Probleme tauchen erst in der Umsetzung auf. Ein Beispiel: Tesla. Elon Musk hatte eine Menge getestet und geplant, war dann aber überrascht, dass es einen Unterschied macht, ob man 10 Autos bauen will oder 10.000.

Die beiden großen Fragen bei der Umsetzung sind: Wie kann ich die Idee in den laufenden Betrieb einbauen? Welche Widerstände sind zu erwarten?

Da es in den meisten Prozessen darum geht, bestehende Prozesse zu verändern, kommt das Change Management ins Spiel. Man muss verstehen, wie die derzeitigen Prozesse aussehen, dann einen Weg finden, die Idee zu implementieren, und anschließend testen, ob der neue Prozess funktioniert.

Ein Beispiel: Die Österreichische Bundesbahn hat Design Thinking verwendet, um das Kundenerlebnis zu verbessern. In den Befragungen wurden immer wieder die Toiletten angesprochen – sie sähen aus wie ein Bahnhofsklo, nüchtern, schmutzig, wenig einladend. Die Idee: Fototapeten, die einen Wald zeigen, und Duftspray. Der Vorteil: Die Idee konnte schnell vom Prototyp hochskaliert werden. Man stattete erst eine Toilette damit aus und konnte dann nach und nach alle Züge umgestalten.

Um eine Idee umsetzen zu können, muss man eine Analyse der Stakeholder machen. Wer ist betroffen? Typische Stakeholder sind: Abteilungsleiter, Angehörige, Kunden, Behörden, Buchhaltung, Gesetzgeber, Kollegen, Marketing, Mitbewerber, potenzielle Kunden, Produktentwicklung, Zulieferer. Wenn alle Stakeholder benannt sind, kann man eine Force-Field-Analyse starten und aufschreiben, wer treibende Kräfte sind und wer behindernde Kräfte.

Im nächsten Schritt geht es darum, Strategien zu entwickeln, die treibenden Kräfte zu unterstützen und die behindernden Kräfte von der Idee zu überzeugen. Es macht wenig Sinn, für die Entwicklung von Ideen Denkfreiheit zu geben und dann bei der Umsetzung einen Befehl vom Chef zu erteilen. Je mehr Stakeholder an Bord sind, desto besser.

Eine Methode ist, das Vorher und Nachher aufzuzeigen. Hier können die Prototypen ins Spiel kommen, soweit sie ein besseres Bild abgeben als die Ist-Situation. Je bildlicher die Vergleiche sind, umso überzeugender sind sie.

Achtung: Ein Workshop und die Ideenfindung können noch so positiv gewesen sein – am Ende kann es immer jemanden geben, der beleidigt ist, dass die eigene Idee nicht umgesetzt wurde. Solche Personen können bei der Umsetzung zu großen Hindernissen werden. Versuche sie zu identifizieren und Strategien zu entwickeln, sie entweder wieder ins Team zu holen oder ihren Einfluss gering zu halten.

Kosten: Der blinde Fleck

Ein Thema, das bei den Prototypen und im Design-Thinking-Prozess meist außen vor gelassen wird, sind die Kosten. Ein Grund: Geld ist extrem kreativitätshemmend. Wenn jede zweite Idee als zu teuer abgetan wird, macht der Prozess wenig Spaß und bringt kaum gute Ergebnisse.

In der Umsetzungsphase wird es dann aber doch um Geld gehen. Deshalb sollte bereits in der Ideenbeschreibung eine Kostenanalyse eingefügt werden: Welche Produktkosten entstehen? Welche Personalkosten? Welche anderen Kosten? Welche Kosten entstehen durch Produktionsausfall während der Umsetzung?

Das Ziel der Kostenanalyse ist es nicht, die Idee zu zerstören, sondern Wege zu finden, sie umzusetzen. Auch hier kann Design Thinking eingesetzt werden, wenn das Budget nicht ausreicht. Denn das ist ein Problem – und dafür muss eine Lösung gefunden werden.

Zusammenfassung: Was Design Thinking leisten kann – und was nicht

Im abschließenden Kapitel „Zusammenfassung“ zieht Langenfeld Bilanz. Zu oft werden neue Methoden nur verwendet, weil sie neu sind. Design Thinking ist aber kein Heilungsprozess. Es bietet keine Lösung an, sondern produziert Lösungsideen. Diese dann umzusetzen, braucht einen anderen Entscheidungsprozess als bei der Findung von Ideen.

Einer der größten Fehler, die bei einem Design-Thinking-Prozess gemacht werden, ist die Entscheidung dorthin zu verlegen. Das ist von Grund auf falsch. Es sind die Stakeholder, die eine Entscheidung treffen. Das Design-Thinking-Team ist lediglich ein Helfer, der diese Entscheidung vorbereitet. Projektleiter, die keine Verantwortung übernehmen wollen, wollen oft einen Schuldigen haben, falls etwas schiefgeht. Sie sind aber auch die ersten, die bei einem Erfolg darauf verweisen, dass es ihr Projekt war.

Wenn man Design Thinking hingegen als einen Prozess versteht, um Innovation schnell und günstig voranzutreiben, wird man eine Menge Spaß haben. Einer der Gründe, warum Teams so gerne Design Thinking machen, liegt darin, dass es so analog ist. Am besten funktionieren viele Phasen mit gutem, altbewährtem Papier und Stiften. Es darf gebastelt werden. Und selbst bei Softwareprozessen werden die verschiedenen Seiten der Software zunächst auf Papier aufgemalt.

„Du kannst mehr aus Dir selbst herausholen, wenn alle Sinne einbezogen werden. Dann kannst Du mehr Assoziationen bilden. Auch wenn Du rausgehst und die Umgebung siehst und fühlst und riechst, in der sich Deine Kunden befinden, wirst Du sie besser verstehen, als wenn Du das aufgrund der Daten Deines CRM-Systems versuchst. Und dann wirst Du mit Deinem Team großartige Ideen produzieren!“

Interpretation der Kernaussagen

1. Design Thinking ist eine Haltung, nicht nur eine Methode

Die vielleicht wichtigste Botschaft des Buches ist, dass Design Thinking nicht einfach eine Abfolge von Schritten ist, die man mechanisch abarbeitet. Es ist eine Haltung: Neugier, Empathie, Offenheit, die Bereitschaft, Fehler zu machen und daraus zu lernen. Langenfeld betont immer wieder, dass die innere Einstellung der Beteiligten über den Erfolg entscheidet. Ein Team, das Angst hat, etwas Falsches zu sagen, wird keine guten Ideen produzieren. Ein Management, das Kontrolle ausübt, wird die Kreativität ersticken.

Diese Haltung lässt sich nicht verordnen. Sie muss wachsen. Das erklärt, warum Design Thinking in manchen Unternehmen funktioniert und in anderen nicht. Es ist kein Werkzeug, das man einfach einführt, sondern eine Kultur, die man entwickeln muss.

2. Der Prozess ist iterativ – und das ist keine Schwäche, sondern eine Stärke

Langenfeld betont immer wieder, dass Design Thinking nicht linear verläuft. Rückschritte sind nicht nur erlaubt, sondern notwendig. Das Metzger-Beispiel zeigt, wie wichtig es ist, zurückzugehen und das Problem neu zu definieren. Die erste Idee – Lunchboxen – scheiterte, weil das Problem falsch verstanden worden war. Erst als man die Metzger selbst als Gruppe mit eigenen Bedürfnissen erkannte, fand man eine Lösung, die funktionierte.

Diese Iteration ist anstrengend. Sie erfordert Geduld und die Bereitschaft, loszulassen. Aber sie ist auch der Grund, warum Design Thinking so mächtig ist: Es erlaubt, früh zu scheitern, billig zu scheitern und aus dem Scheitern zu lernen.

3. Der Mensch steht im Mittelpunkt – aber nicht als Abstraktion

Human Centered Design bedeutet nicht, den Menschen als statistische Größe zu betrachten. Es bedeutet, ihn in seiner ganzen Widersprüchlichkeit zu verstehen. Die Bank-of-America-Geschichte zeigt, dass Sparen eine emotionale Komponente hat. Die Netflix-Geschichte zeigt, dass Nutzer etwas anderes sagen, als sie tun. Die Nutella-Geschichte zeigt, dass Erwachsene heimlich das Messer ablecken – und dass man das nur herausfindet, wenn man genau beobachtet.

Langenfeld plädiert dafür, rauszugehen, die Menschen zu beobachten, mit ihnen zu sprechen, ihre Welt zu erleben. Das ist unbequem. Es kostet Zeit. Aber es ist die einzige Möglichkeit, echte Bedürfnisse zu erkennen.

4. Prototypen sind Denkwerkzeuge

Ein Prototyp ist nicht das fertige Produkt. Er ist ein Werkzeug, um zu lernen. Je einfacher, desto besser. Pappe, Lego, Papier – es geht nicht um Ästhetik, sondern um Erkenntnis. Der Papp-Geldautomat, der Kinderzahnbürsten-Prototyp aus Papier, die Storyboards – all das sind Beispiele dafür, wie man mit minimalem Aufwand maximales Lernen ermöglicht.

Langenfeld betont: „Wie kann ich mit einem Minimum an Zeitaufwand etwas schaffen, mit dem ich so schnell wie möglich Rückmeldung von den Nutzern bekomme?“ Das ist die zentrale Frage des Prototypings.

5. Umsetzung ist Teil des Prozesses – und oft der schwierigste

Viele Design-Thinking-Projekte enden mit einem Prototyp. Langenfeld geht weiter. Er zeigt, dass die Umsetzung eigene Herausforderungen mit sich bringt: Stakeholder-Analyse, Change Management, Kostenanalyse. Die ÖBB-Toiletten sind ein Beispiel dafür, wie eine einfache Idee – Fototapeten und Duftspray – skaliert werden kann, wenn die Planung stimmt.

Gleichzeitig warnt er davor, die Entscheidung über die Umsetzung an das Design-Thinking-Team zu delegieren. Entscheidungen müssen von den Stakeholdern getroffen werden. Das Team bereitet sie vor.

Umsetzungsmöglichkeiten: Wie man das Buch in die Praxis überträgt

1. Für Einsteiger: Ein Workshop als Einstieg

Das Buch ist so aufgebaut, dass man es als Anleitung für einen eigenen Design-Thinking-Workshop nutzen kann. Ein möglicher Einstieg: Man wählt ein überschaubares Problem – etwa die Verbesserung der Kaffeeküche im Büro – und durchläuft die Phasen Immersion, Analyse, Ideation, Prototyping und Testen. Wichtig ist, dass man sich Zeit nimmt und nicht versucht, alle Phasen an einem Tag zu erledigen.

2. Für Teams: Die Übungen ernst nehmen

Langenfeld gibt konkrete Übungen an die Hand: die Teambildungsübung mit den drei Fragen, die Dreier-Methode, SCAMPER, die Insight Cards. Diese Übungen sind nicht bloß Beiwerk, sondern wesentliche Bestandteile des Prozesses. Wer sie überspringt, wird feststellen, dass die Kreativität geringer ist und die Ergebnisse oberflächlicher bleiben.

3. Für Führungskräfte: Die Voraussetzungen schaffen

Die wichtigste Botschaft für Führungskräfte: Design Thinking braucht Zeit, Ressourcen und die richtige Einstellung. Wer ein Innovationsteam zusammenstellt, aber keine Zeit für den Prozess gibt, wird scheitern. Wer Denkverbote erteilt, wird keine guten Ideen bekommen. Wer die Entscheidung über die Umsetzung an das Team delegiert, wird Verantwortungslücken schaffen.

4. Für Unternehmen: Design Thinking als Teil der Kultur

Das Buch zeigt, dass Design Thinking nicht isoliert stattfinden kann. Es braucht eine Kultur, die Neugier, Offenheit und Fehlerfreundlichkeit fördert. Die Wiener Casino und Lotteriezentrale ist ein Beispiel: Innovation wurde zur Chefsache, es gab neue Verantwortlichkeiten, eine neue Inneneinrichtung, eine „Awesome-Challenge“. Nur weil man mit alten Gewohnheiten brach, waren neue Ideen möglich.

5. Für Kritiker: Die Grenzen des Ansatzes

Langenfeld ist ehrlich genug, die Grenzen des Design Thinkings zu benennen. Es ist kein Allheilmittel. Es eignet sich nicht für technische oder regulatorische Probleme. Es ersetzt nicht die Umsetzung. Es braucht die richtige Einstellung. Wer das ignoriert, wird enttäuscht werden.

Fazit und Ausblick

Kilian Langenfelds „Design Thinking für Anfänger“ ist kein Buch, das man einmal liest und dann weglegt. Es ist ein Nachschlagewerk, ein Ideengeber, ein Mutmacher. Es zeigt, dass Innovation kein Zufall ist, sondern das Ergebnis eines strukturierten Prozesses – eines Prozesses, der den Menschen in den Mittelpunkt stellt, der Iteration erlaubt, der Flexibilität fordert und der mit einfachen Mitteln Großes bewirken kann.

Die Stärke des Buches liegt in seiner Praxisnähe. Langenfeld schreibt nicht über Design Thinking, er zeigt, wie es geht. Die vielen Beispiele – AirBnB, Bank of America, Netflix, Nutella, IDEO, ÖBB, Metzgerhandwerk – machen deutlich, dass es sich nicht um eine abstrakte Methode handelt, sondern um ein Werkzeug, das in unterschiedlichsten Kontexten funktioniert.

Gleichzeitig ist das Buch ein Kind seiner Zeit. 2018 war Design Thinking bereits etabliert, aber auch umstritten. Langenfeld positioniert sich klar: Design Thinking ist kein Heilmittel, aber es ist ein wertvolles Werkzeug. Wer es richtig einsetzt, kann damit echte Probleme lösen.

Die Zukunft des Design Thinkings wird davon abhängen, ob es gelingt, die Balance zwischen Struktur und Offenheit zu halten. Zu viel Struktur führt zu Bürokratie, zu viel Offenheit zu Chaos. Langenfelds Buch gibt eine Antwort auf diese Herausforderung: Es bietet Struktur, ohne die Offenheit zu ersticken. Es ist ein Handbuch für den kreativen Prozess – und ein Plädoyer für eine Haltung, die heute wichtiger ist denn je.

Kategorisierung

Kategorie: im-kopf → denkwerkzeuge

Begründung: Der Artikel analysiert ein Buch, das eine Methode zur Ideenfindung und Problemlösung beschreibt. Design Thinking ist ein Denkwerkzeug – ein strukturierter Ansatz, um kreative Prozesse zu gestalten. Die Kategorie „denkwerkzeuge“ trifft den Kern des Artikels am besten.

Schlagworte

Design Thinking, Innovation, Kreativität, Human Centered Design, Prototyping, Iteration, Problemlösung

Quellen:

Langenfeld, Kilian: Design Thinking für Anfänger: Innovation als Faktor für unternehmerischen Erfolg. Auflage 06/2018.
International Organization for Standardization (2010): Ergonomics of human-system interaction—Part 210: Human-centred design for interactive systems.
Roland Berger: Design Thinking: Von einer Produktentwicklungsmethode zu einem Ansatz für strategische Entscheidungsprozesse.
Kramer, A. (2016): Design Thinking in der Praxis: Casinos, MAM, Erste Bank, ÖBB. trend.at.
Eshaghmohammadi, F. (2016): Become the patient – Design Thinking Grundlagen. ppcdetective.de.
Russo, B. et al. (2012): Design Thinking Business Innovation, MJV Press, Rio de Janeiro.
Boag, P. (2018): What Is Customer Journey Mapping and How to Start? boagworld.com.
Design Kit: Methods. designkit.org.
Design Thinking: The Guidebook for Public Sector innovation in Bhutan. rcsc.gov.bt.
Gullberg, G.; Widmark E.; Nyström, M.; Landström, A. (2006): Design Thinking in Business Innovation.
Lanoue, S. (2015): IDEO’s 6 Step Human-Centered Design Process. usertesting.com.
VIENNA ONLINE (2014): Duftende WCs und Fototapeten in 250 ÖBB-Nahverkehrszügen. vienna.at.

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